Global Management Challenge Castilla y León ha concluido su 1ª ronda en la que han participado treinta y un equipos formados íntegramente por estudiantes universitarios. Los equipos que han conseguido la clasificación para la 3ª final autonómica de GMC Castilla y León son:
*Equipos según clasificación de sus respectivos mercados que han superado las condiciones de clasificación de primera ronda.
Los equipos finalistas pertenecen a las universidades de Valladolid, Burgos y Europea Miguel de Cervantes. Se encuentran estudiando Grados y Másteres en Ingeniería de organización Industrial, Estadística e Informática, Administración y Dirección de Empresas e Ingeniería Industrial.
Información sobre la Final de Castilla y León
La Final se celebrará en una única jornada de competición en la que los equipos participantes deberán gestionar una nueva empresa en condiciones similares a las que han gestionado en la 1ª ronda.
Todas las empresas arrancan su participación desde la misma situación. Los resultados obtenidos en las fases anteriores no tienen efecto una vez el equipo pasa de ronda. En caso de realizarse algún tipo de sorteo todos los equipos acuden en igualdad de condiciones.
Dadas las condiciones de la pandemia, se comunicará a los equipos las fechas y, en caso de realizarse de manera presencial, la ubicación de la Final en la CCAA. La organización trabaja para celebrarla en una única jornada de competición en día laborable entre febrero y marzo.
Programa de la jornada Final de GMC
10h00 – 11h45 – Entrega de histórico de la empresa y Primera decisión.
11h45 – 12h15 – Descanso
12h15 – 13h15 – Entrega de informe de Gestión de la Primera Decisión y Segunda decisión.
13h15 – 13h35 – Descanso
13h35 – 14h35 – Entrega de informe de Gestión de la Segunda Decisión y Tercera decisión.
14h35 – 15h20 – Descanso
15h20 – 16h00 – Entrega de informe de Gestión de la Tercera Decisión y Cuarta decisión.
16h00 – 16h20 – Descanso
16h20 – 16h50 – Entrega de informe de Gestión de la Cuarta Decisión y – Quinta decisión.
Decisiones bajo presión
Las fases finales de Global Management Challenge añaden a la formación adquirida mediante la simulación el trabajo bajo presión. Los participantes deben tomar las decisiones en periodos de tiempo reducidos. Para el éxito es necesario:
Contar con un amplio conocimiento empresarial
Agilidad en el análisis y reparto de las tareas en el equipo.
Realización de cuadros de mando y herramientas de previsión en minutos.
La tercera edición de Global Management Challenge Castilla-La Mancha cierra su primera ronda tras enfrentar a 24 equipos de estudiantes universitarios a la gestión de una empresa en condiciones similares a la realidad.
Los equipos finalistas de la edición 2020-2021 son:
*Equipos según clasificación de sus respectivos mercados que han superado las condiciones de clasificación de primera ronda.
Los equipos finalistas provienen todos de la Universidad de Castilla-La Mancha, de los campus de Albacete, Toledo y Talavera de la Reina. Se encuentran estudiando grados en Administración y Dirección de Empresas y en Economía.
Información sobre la Final de Castilla-La Mancha
La Final se celebrará en una única jornada de competición en la que los equipos participantes deberán gestionar una nueva empresa en condiciones similares a las que han gestionado en la 1ª ronda.
Todas las empresas arrancan su participación desde la misma situación. Los resultados obtenidos en las fases anteriores no tienen efecto una vez el equipo pasa de ronda. En caso de realizarse algún tipo de sorteo todos los equipos acuden en igualdad de condiciones.
Dadas las condiciones de la pandemia, se comunicará a los equipos las fechas y, en caso de realizarse de manera presencial, la ubicación de la Final en la CCAA. La organización trabaja para celebrarla en una única jornada de competición en día laborable entre febrero y marzo.
Programa de la jornada Final de GMC
10h00 – 11h45 – Entrega de histórico de la empresa y Primera decisión.
11h45 – 12h15 – Descanso
12h15 – 13h15 – Entrega de informe de Gestión de la Primera Decisión y Segunda decisión.
13h15 – 13h35 – Descanso
13h35 – 14h35 – Entrega de informe de Gestión de la Segunda Decisión y Tercera decisión.
14h35 – 15h20 – Descanso
15h20 – 16h00 – Entrega de informe de Gestión de la Tercera Decisión y Cuarta decisión.
16h00 – 16h20 – Descanso
16h20 – 16h50 – Entrega de informe de Gestión de la Cuarta Decisión y – Quinta decisión.
Decisiones bajo presión
Las fases finales de Global Management Challenge añaden a la formación adquirida mediante la simulación el trabajo bajo presión. Los participantes deben tomar las decisiones en periodos de tiempo reducidos. Para el éxito es necesario:
Contar con un amplio conocimiento empresarial
Agilidad en el análisis y reparto de las tareas en el equipo.
Realización de cuadros de mando y herramientas de previsión en minutos.
La segunda edición de Global Management Challenge Comunidad Valenciana ha concluido su primera ronda con la participación de 42 equipos, que se han enfrentado a la gestión de una nueva empresa entre los meses de noviembre y diciembre.
Los ocho equipos que pasan a la final son:
*Equipos según clasificación de sus respectivos mercados que han superado las condiciones de clasificación de primera ronda.
Los equipos finalistas están formados por estudiantes de la Universitat Politécnica de Valencia, la Universitat Jaume I y EDEM. Están estudiando Ingeniería Eléctrica, Administración y dirección de Empresas, Economía e Ingeniería Industrial.
Información sobre la Final de la Comunidad Valenciana
La Final se celebrará en una única jornada de competición en la que los equipos participantes deberán gestionar una nueva empresa en condiciones similares a las que han gestionado en la 1ª ronda.
Todas las empresas arrancan su participación desde la misma situación. Los resultados obtenidos en las fases anteriores no tienen efecto una vez el equipo pasa de ronda. En caso de realizarse algún tipo de sorteo todos los equipos acuden en igualdad de condiciones.
Dadas las condiciones de la pandemia, se comunicará a los equipos las fechas y, en caso de realizarse de manera presencial, la ubicación de la Final en la CCAA. La organización trabaja para celebrarla en una única jornada de competición en día laborable entre febrero y marzo.
Programa de la jornada Final de GMC
10h00 – 11h45 – Entrega de histórico de la empresa y Primera decisión.
11h45 – 12h15 – Descanso
12h15 – 13h15 – Entrega de informe de Gestión de la Primera Decisión y Segunda decisión.
13h15 – 13h35 – Descanso
13h35 – 14h35 – Entrega de informe de Gestión de la Segunda Decisión y Tercera decisión.
14h35 – 15h20 – Descanso
15h20 – 16h00 – Entrega de informe de Gestión de la Tercera Decisión y Cuarta decisión.
16h00 – 16h20 – Descanso
16h20 – 16h50 – Entrega de informe de Gestión de la Cuarta Decisión y – Quinta decisión.
Decisiones bajo presión
Las fases finales de Global Management Challenge añaden a la formación adquirida mediante la simulación el trabajo bajo presión. Los participantes deben tomar las decisiones en periodos de tiempo reducidos. Para el éxito es necesario:
Contar con un amplio conocimiento empresarial
Agilidad en el análisis y reparto de las tareas en el equipo.
Realización de cuadros de mando y herramientas de previsión en minutos.
La competición general de Global Management Challenge 2021 ha finalizado su 1ª ronda en la que han competido 40 equipos de estudiantes universitarios en cinco mercados formados por empresas altamente competitivas. Los equipos clasificados que participarán en la Final General 2021 son:
*Equipos según clasificación de sus respectivos mercados que han superado las condiciones de clasificación de primera ronda.
Los equipos finalistas en la competición general proceden de:
Cataluña: de la Universidad Pompeu Fabra (Bram Synergy, Sersega SL, FG1)
Asturias: Universidad de Oviedo (Kraken, Triunvirato, ASAE Ingenieros)
Extremadura: Universidad de Extremadura (PS Consulting, Management Group).
Se encuentran estudiando Administración y Dirección de Empresas, International Business Economics, Relaciones Laborales y Recursos Humanos, Matemáticas, Física, Econoía e Ingeniería Industrial.
Información sobre la Final de la Competición General
La Final se celebrará en una única jornada de competición en la que los equipos participantes deberán gestionar una nueva empresa en condiciones similares a las que han gestionado en la 1ª ronda.
Todas las empresas arrancan su participación desde la misma situación. Los resultados obtenidos en las fases anteriores no tienen efecto una vez el equipo pasa de ronda. En caso de realizarse algún tipo de sorteo todos los equipos acuden en igualdad de condiciones.
Dadas las condiciones de la pandemia, se comunicará a los equipos las fechas y, en caso de realizarse de manera presencial, la ubicación de la Final en la CCAA. La organización trabaja para celebrarla en una única jornada de competición en día laborable entre febrero y marzo.
Equipos que se clasificarán a la Final Nacional
Tal y como se informó al inicio de la competición, la competición general otorga dos plazas a la Final Nacional para equipos que pertenezcan a diferentes comunidades autónomas. Por lo que participarán equipos de dos de las tres CCAA finalistas en la competición general: Asturias, Cataluña y Extremadura.
Programa de la jornada Final de GMC
10h00 – 11h45 – Entrega de histórico de la empresa y Primera decisión.
11h45 – 12h15 – Descanso
12h15 – 13h15 – Entrega de informe de Gestión de la Primera Decisión y Segunda decisión.
13h15 – 13h35 – Descanso
13h35 – 14h35 – Entrega de informe de Gestión de la Segunda Decisión y Tercera decisión.
14h35 – 15h20 – Descanso
15h20 – 16h00 – Entrega de informe de Gestión de la Tercera Decisión y Cuarta decisión.
16h00 – 16h20 – Descanso
16h20 – 16h50 – Entrega de informe de Gestión de la Cuarta Decisión y – Quinta decisión.
Decisiones bajo presión
Las fases finales de Global Management Challenge añaden a la formación adquirida mediante la simulación el trabajo bajo presión. Los participantes deben tomar las decisiones en periodos de tiempo reducidos. Para el éxito es necesario:
Contar con un amplio conocimiento empresarial
Agilidad en el análisis y reparto de las tareas en el equipo.
Realización de cuadros de mando y herramientas de previsión en minutos.
Corría el año 1985 cuando el profesor de estrategia empresarial de la Universidad de Harvard Michael Porter publicaba el libro “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” en el que se desarrolla el modelo de la Cadena de Valor de una empresa. Michael Porter es autor también del modelo de las Cinco Fuerzas.
La Cadena de Valor de Porter se trata de una herramienta de gestión que permite analizar las actividades que aportan valor a una empresa, distribuyéndolas en actividades principales o primarias: las dedicadas al desarrollo del producto o servicio que genera valor a la empresa, y actividades secundarias o de soporte: que son aquellas necesarias para el correcto funcionamiento de la empresa.
El objetivo de la Cadena de Valor es identificar cuáles son las fuentes de generación de valor de la empresa en el proceso de producción de sus bienes o servicios. Piensa en por qué te compran tus clientes y que te genera rentabilidad:
¿La calidad de tu producto?
¿tu servicio post venta?
¿el precio al que vendes?
¿la facilidad para encontrar tus productos?
¿La red de personas que utilizan tú mismo producto?
¿La calidad o durabilidad de los recambios de los consumibles?
…
Una vez ya conoces los motivos por los que generas valor, ¿sabrías identificar como generas ese valor en tu proceso de producción? A continuación, desarrollamos cada una de las actividades. Al final cuentas con una plantilla tipo descargable para poder realizar tu propia cadena de valor.
Las actividades primarias en la cadena de valor
Las actividades principales o primarias van añadiendo valor a tu producto final de forma aditiva, comienzan con el proceso de aprovisionamiento de la empresa de todos los recursos (productos y servicios) que necesita, avanza con las etapas de su transformación y termina con el servicio post venta.
Cada una de las actividades debe tener una descripción y un análisis de costes, que se sumarán para conocer el coste total del producto.
Las actividades primarias son:
Logística interna
Incluye todas las acciones relacionadas con la gestión de stocks de la empresa, desde su recepción hasta su incorporación al proceso productivo. Debes analizar elementos como el control de existencias, su almacenamiento o su distribución interna. Por ejemplo, puedes analizar modelos como el Just In Time y su idoneidad para incorporarlos a la empresa.
Producción
Desarrolla el proceso de transformación de los factores productivos (ya sea materia prima, productos semielaborados o servicios) en el producto o servicio final de la empresa. En este apartado puedes estudiar teorías como el Lean Six Sigma o el método Kaizen ya tratados en Dynamic.
Logística externa
Una vez cuentas con tus productos terminados será necesario controlar el proceso de almacenamiento y distribución de los mismos. Si realizas trabajo B2B o B2C lo más seguro es que este proceso sea distinto y aporte distinto valor a tus clientes.
Por ejemplo, si gestionas una marca de ropa puedes vender en centros comerciales en régimen de depósito, puedes tener una tienda propia, vender por internet… ¿Cómo gestionas ese almacenaje y distribución de tus productos? ¿Cuánto cuesta cada tipo de logística externa?
Marketing y ventas
Para vender tus productos deben conocerte, confiar en ti y querer comprarte. Las actividades de marketing y ventas van encaminadas a conseguir esos clientes que generan los ingresos para tu empresa. ¿qué canales utilizas? ¿cuánto inviertes en marketing? ¿puedes expresarlo como porcentaje del producto vendido? ¿el equipo de ventas cuenta con comisiones asociadas al éxito?
Servicio post venta
Una vez vendido tu producto es normal ofrecer un mantenimiento, un servicio post-venta, un contacto con tu cliente o como mínimo una garantía. En muchos casos este elemento puede ser el motivo diferencial por el que tus clientes te compran. Estudia elementos como la facilidad de contacto, la disponibilidad o las reparaciones.
Las actividades de apoyo en la cadena de valor
Las actividades de apoyo o secundarias en la cadena de valor de Porter recogen desde la gestión general de la empresa, su gestión financiera, el hecho de contar con el personal adecuado o con las inversiones a nivel de infraestructura y tecnología necesarias. Para su análisis puedes estudiar los costes de los siguientes cuatro apartados.
Infraestructura de la empresa
Incluye todos los elementos de administración general de la empresa, pasando por dirección, finanzas, planificación y control, comunicación interna… se trata de un coste fijo de la empresa necesario para su buen funcionamiento.
Dirección de Recursos Humanos
Contar con las personas adecuadas en cada puesto es función de la dirección de recursos humanos. El proceso de búsqueda y contratación de trabajadores en cada caso, así como la formación en la empresa y la motivación son necesarias para el éxito en todos los puestos de la empresa. ¿Cuánto inviertes en hacerlo realidad? ¿tu equipo es capaz de encontrar esos perfiles necesarios? ¿Cuáles son tus canales de captación y cuanto te cuestan?
Tecnología & Departamento de I+D
Para realizar una buena gestión es necesario contar con la tecnología adecuada, por ejemplo, la labor de un comercial es muy diferente si depende de su memoria y su agenda o si cuenta con un CRM como Salesforce. ¿con qué programas de gestión cuentas?¿cuánto inviertes en dichos programas de gestión?
En la misma línea, los productos y servicios que vendes hoy no son los mismos que venderás en unos años, el proceso de I+D producirá modificaciones en tus actividades primarias con el fin de mejorar el valor que ofreces al mercado. ¿Cuentas con un equipo de I+D?¿Eres capaz de adaptar tu oferta ante cambios en la demanda o en la competencia? ¿Cuál es tu inversión en I+D?
Compras y aprovisionamientos
Referido a todas las actividades relacionadas con la compra y aprovisionamiento de la empresa, incluyendo la gestión de infraestructuras y activos. Puedes analizar por un lado las inversiones en espacios, mobiliario, hardware, software… Y continuar con los aprovisionamientos del día a día dirigidos al proceso de producción de la empresa.
El incremento del margen como objetivo del modelo
La Cadena de Valor de Porter busca incrementar la rentabilidad de la empresa a través del conocimiento interno de la misma, potenciando las actividades que valoran los clientes y generan ingresos rentables, mientras que se reducen las actividades de bajo valor añadido.
Anotando en cada apartado de la cadena el coste del mismo y el análisis de su importancia en la generación de valor para el cliente podrás profundizar en la forma de optimizar ese coste o por el contrario en añadir actividades para incrementar aún más su valor.
Plantilla de la cadena de valor
Puedes descargar nuestra plantilla de la cadena de valor para crear tus propios análisis y estudiar las empresas que desees. Esta plantilla está abierta a su edición según necesites, únicamente te pedimos que menciones la fuente de la que la has descargado.
Se autodenominan nativos verdes, ofrecen energía 100% renovable y son los responsables de revolucionar un sector dominado por un monopolio eléctrico. Bajo estas premisas nace Holaluz, pionera en utilizar energía verde en España y encargada de implantar la energía solar fotovoltaica como forma de vida, fundada por Carlota Pi.
Después de 9 años, varias rondas de financiación, infinitos reconocimientos, 272.727 clientes y 171 millones de euros en ventas en 2020, consiguieron salir a bolsa.
Carlota Pi, CEO y fundadora de Holaluz
Tomando unas cervezas un 12 de noviembre de 2010, tres amigos, Carlota Pi, Ferran Nogué y Oriol Vilá, que se habían conocido dos años antes haciendo un MBA en IESE, decidieron fundar una compañía. Se encontraban en una situación perfecta para emprender, ya que los tres eran freelance y estaban buscando proyectos nuevos. Fue Carlota Pi que tenía más experiencia en el sector eléctrico, la que tuvo la idea de crear la eléctrica Holaluz. Era un momento idílico, ya que se acababa de liberalizar el sector para el segmento de las pymes pasándose de una tarifa regulada a mercado libre.
Holaluz nace en Cataluña en 2010, para mejorar la vida de los clientes y para acabar con el monopolio eléctrico existente. Las facturas eran desorbitadas y muy difíciles de entender, el servicio de atención al cliente era regular y no había ánimo de pertenencia. Claramente había cabida para una compañía que hiciera las cosas distintas, que tuviera como referencia al cliente, que contara con una factura más comprensible, con un servicio de atención al cliente atento, que tuviera clientes y no abonados, que fuese pionera de la energía verde, que pudiera dar ahorro real y que fuera muy tecnológica y moderna ofreciendo sus servicios por internet.
La cultura corporativa de Holaluz
Partiendo de esta base, es necesario conocer la esencia, los valores y los objetivos de una empresa que se autodenomina “nativa verde”. Para ello, recurren a tres palabras, cuatro valores y un propósito trascendental:
Son pioneros
Fueron la primera compañía en: ofrecer energía 100% renovable a través de la red (en un principio enfocados a clientes domésticos y pequeñas empresas), en poner una instalación compartida de autoconsumo solar en España de manera legalizada, de crear una tarifa plana ilimitada de consumo de electricidad renovable y en poner una guardería para el personal del equipo de Holaluz.
Son atracción
En cualquier compañía joven y de nueva creación es imprescindible captar clientes a gran velocidad, ya que si te comparas con la edad y tamaño de tus competidores en el mercado, no tienes otra solución. Plantaron cara al mercado y durante el primer trimestre, ya empezaban a cosechar éxitos, si los comparamos con otras empresas que necesitan cuatro trimestres o más.
Son confianza
En Holaluz no venden electricidad ni placas solares, venden una relación con sus clientes. Al final la confianza es una estrategia imbatible que no se puede pagar con dinero ni replicar con tecnología. Construir relaciones basadas en la confianza, que se conviertan en duraderas y a largo plazo es el principal cometido de Holaluz. Utilizan varias estrategias para ganarse la confianza del cliente: la escucha activa, el cumplimento de las promesas y finalmente el pedir perdón cuando se equivocan.
Valores de Holaluz
Además, rigen su estrategia según unos valores:
Todo es posible.
keep Rowing.
Always Peope First.
Say Things As They Are.
Have Fun.
Cifras y resultados
Cumpliendo estos objetivos, que son la esencia de la compañía y forman parten de la cultura corporativa, han conseguido 272.727 clientes en España y 171 millones de euros en ventas al cierre de junio de 2020, lo que supone un aumento del 11% respecto al mismo periodo del año pasado.
Pero según la presidenta ejecutiva de Holaluz, Carlota Pi, las mejores cifras no son las anteriores, sino que el 39% de los clientes llegan por recomendación. ¿Por qué es esto tan importante?
La cultura genera recomendación
Si nos fijamos en los siete elementos de comunicación institucional de Alfonso Nieto (Buil Gazol, P. y Medina Aguerrebere, Pablo: 2015, 177), podremos ver cómo para llegar a la recomendación es necesario pasar antes por otros eslabones.
Lo primero que debe hacer toda compañía en sus inicios es saber responder a la pregunta ¿Quién soy? La identidad, misión e historia de la organización.
Lo siguiente es saber, ¿qué hago? Expresar la cultura, la forma de trabajar y de operar en todos los ámbitos.
En todo discurso es necesario saber, ¿Qué digo? El relato y la narrativa de la marca.
Relación de la organización con los diferentes stakehokders.
La imagen, que esos stakeholders tienen de la institución.
Cuando la imagen es positiva y sostenida en el tiempo aparece la reputación.
En el último peldaño aparece la autoridad, donde se incluye el prestigio, credibilidad y la palabra clave, la recomendación.
Si nos fijamos en Holaluz, la compañía cumple los 4 primeros requisitos en sus objetivos: se muestran como nativos verdes, son la alternativa sostenible, son pioneros tanto en causas empresariales como sociales apelando a su responsabilidad social corporativa con campañas como “La Revolución de los tejados” y la “Tarifa Justa”, son la primera elección de los ranking y por último cuidan como su bien más preciado tanto a los stakeholders vitales (accionistas, inversores, empleados, proveedores o clientes) como a los estratégicos (medios de comunicación, líderes de opinión, analistas, ONGs o asociaciones). Los otros tres elementos llegarán solos si la base está bien cimentada, siendo su valor más preciado la recomendación, que llega cuando los clientes existentes confían en la marca y la recomiendan a sus amigos, conocidos y familiares.
Nacimiento y hechos relevantes de la historia de Holaluz
Nacieron con 300.000 euros recogidos entre los socios fundadores y Family, Friends and Fools y replicaron otros 300.000 euros gracias a ENISA.
Época de 2013 a 2014, la OCU organizó una subasta de compra colectiva de energía a la cual se presentaron y ganaron el concurso. Fue como un punto de inflexión, ya que pasaron en seis semanas de 3.000 clientes a 35.000 clientes.
A partir de 2016, aceleraron el crecimiento dándose a conocer internacionalmente. Al ser un B2C hicieron una campaña en televisión para promocionarse. Orgánicamente no generaban el suficiente dinero para financiar esta campaña por lo que entró en la ronda A, Axon Partners con 4 millones de euros. También contaron con una operación pre- IPO en la que entró el fondo de pensiones vasco, Geroa EPSV con 10 millones de euros. Durante 2016-2017 con este dinero hicieron sus primeras campañas a nivel nacional y pasaron a ratios de crecimiento de 100 a 300 clientes cada día.
La salida a bolsa se produjo a finales de noviembre de 2019 con un valor de compañía de 130 millones de euros y un porcentaje del 25%. Con el objetivo de ejecutar su plan de crecimiento, Holaluz aprobó la colocación de parte de su capital empresarial en el Mercado Alternativo Bursatil, MAB. Esta operación supone un paso intermedio dentro de su estrategia a medio plazo que es cotizar en el mercado continuo.
La compañía llevó a cabo un roadshow, que le permitió reunirse con inversores de referencia en España y Europa para explicarles la propuesta de valor de la empresa y los planes de crecimiento para los próximos cuatro años. Con esta operación la compañía tiene como objetivo alcanzar el millón de clientes y la instalación de 50.000 construcciones fotovoltaicas para finales de 2023.
Proyectos de Holaluz
La Revolución de los Tejados: el objetivo de la misma es cubrir todos los metros cuadrados posibles para aumentar la generación de energía renovable. Con ello pretenden acabar con el claim “las placas solares son para privilegiados” para convertirlo “las placas solares están al alcance de todos”. De esta forma se contribuirá a la generación de energía verde sin necesidad de poner un euro en la inversión inicial, ya que Holaluz asume el coste inicial de las placas, ofreciendo un préstamo que se pagará en la propia factura del suministro. Con ello el cliente ahorrará un 63% en electricidad.
La Tarifa Justa: consiste en una tarifa de luz personalizada que hace un balance de los últimos 12 meses de la factura del cliente, calculando una cuota mensual y así pagar lo mismo cada mes. Al ser de prepago, se paga antes de consumir, igual que ocurre en el gimnasio y si el cliente ha abonado una cantidad superior se le devuelve el dinero y viceversa.
Programa Luz Amiga: sabiendo que el boca- oreja es la mejor publicidad, crearon “luz amiga”. En el momento en que un cliente se da de alta recibe un código personalizado, de manera que, si este recomienda a un amigo el servicio y se da de alta con ese mismo código, ambos ganan dinero. El prescriptor recibe 20 euros y el nuevo cliente otros 20.
Premios y certificados
Certificado B-Corp: es la primera empresa eléctrica del continente europeo en obtener este certificado. Se trata de un prestigioso sello que reúne a más de 2.400 entidades de 50 países diferentes. Su propósito es otorgar visibilidad a las compañías, además de proporcionarle beneficios económicos para desarrollar proyectos innovadores.
S2B Impact Awards: premios otorgados por la Fundación Ship2B a los que se presentan más de 3.000 personas de todo el mundo. Estos reconocieron a Holaluz como Impact Startup 2020, por ser un agente clave en el impacto medioambiental, al conseguir su propósito de que todo el mundo se mueva gracias a la energía 100% verde.
Premio Jaime I: Carlota Pi recibió el premio Jaime I en la categoría de emprendedores “por su gran visión y conocimiento del negocio al abordar un sector concentrado y complicado como el energético de manera disruptiva”. Gracias a este premio la compañía catalana embolsó 100.000 euros que se invirtieron en mejorar el ecosistema de trabajo de la empresa para sacar el máximo potencial de cada trabajador.
Repercusiones del COVID-19 para Holaluz
Donde se puede observar un mayor impacto derivado de la crisis del coronavirus es en el EBITDA, que como hemos visto anteriormente se sitúa en 0,3 millones de euros. Este es el único punto peliagudo, ya que el resto de áreas crecen exponencialmente.
En cuanto al margen bruto de la compañía, alcanza los 17,71 millones de euros, lo que supone un aumento del 52% con respecto al ejercicio anterior. En lo referente a clientes e instalaciones, “La Revolución de los Tejados” ha supuesto un gran crecimiento, gestionándose 3.033 instalaciones fotovoltaicas en España a 30 de septiembre, lo que supone un crecimiento del 520% con respecto al mismo periodo del año pasado. Del mismo modo, el número de clientes también aumenta situándose en 272.727 clientes.
Los fundadores de Holaluz están convencidos de que tener placas solares fotovoltaicas y baterías para almacenar esa energía en casa, en un tiempo va a ser tan estándar como lo es hoy tener en casa un cuarto de baño o un lavavajillas. En ese entorno, los usuarios de energía verde, se convertirán en prosumidores de electricidad renovable.
A continuación, tienes una plantilla de las cinco fuerzas de Porter para arrancar tu análisis del modelo. Está diseñada con un modelo simplificado de preguntas y respuestas para que puedas ir estudiando cada apartado individualmente.
Recuerda que si quieres entender el modelo, la búsqueda de la rentabilidad y la posición competitiva de la empresa puedes acceder al modelo completo de las cinco fuerzas de Porter.
¿Cómo utilizar la plantilla de las cinco fuerzas de Porter?
Esta plantilla está diseñada para que respondas a cada una de las preguntas de la forma más clara y completa posible, incluyendo un análisis numérico de la información que vaya acompañado de datos y diagramas que resuman dicha información. Cuanta mayor claridad y resultado visual consigas con la información, mejor serás capaz de explicarlo.
Los resultados que consigas con esta plantilla puedes presentarlos aquí o pasarlos rápidamente a un plan de negocio o documento empresarial que necesites compartir.
Tras la plantilla inicial resumen del modelo de las cinco fuerzas de Porter tienes otras cinco páginas, cada una con la fuerza a tratar y con las preguntas que debes responder para tener una buena base de análisis. A estas preguntas, que te sirven para entrar en el análisis, puedes añadir las que consideres para profundizar en el tema.
La plantilla de las cinco fuerzas contiene:
La rivalidad entre los competidores existentes.
El poder de negociación de los proveedores.
El poder de negociación de los clientes.
La amenaza de nuevos competidores.
La amenaza de productos sustitutivos.
Información general y otros recursos disponibles
En esta páginatienes otras plantillas disponibles como la del análisis DAFO, que también te facilitarán realizar el análisis y conseguir resultados visuales muy positivos. Tienes libertad para utilizar y editar esta plantilla de las cinco fuerzas de Porter para tu trabajo o estudios, únicamente te pedimos que respetes nuestro trabajo y mantengas nuestra imagen corporativa.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter fue desarrollado por el profesor de estrategia empresarial Michael Porter de la Universidad de Harvard en su libro publicado en 1980 “Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”. M. Porter es también autor de Creating and Sustaining Superior Performance (1985) donde postula el modelo teórico de la cadena de valor de una empresa.
Se trata de un modelo sencillo a primera vista, pero sobre el que pude realizarse un trabajo de análisis de gran profundidad. Facilita el entendimiento de la posición competitiva de la empresa en el mercado, conociendo sus fortalezas y debilidades en cada fuerza.
El modelo considera que existen cinco fuerzas que condicionan la rentabilidad actual y futura de un sector y de esta manera su atractivo. Estas fuerzas son:
La rivalidad entre los competidores existentes.
El poder de negociación de los proveedores.
El poder de negociación de los clientes.
La amenaza de nuevos competidores.
La amenaza de productos sustitutivos.
A continuación, tienes un breve desarrollo de cada uno de los apartados sobre el que puedes empezar a estudiar la rentabilidad de algún mercado y la posición competitiva de empresas concretas, de esta manera podrás definir una adecuada estrategia de tu empresa en el mercado. Si quieres ampliar tu estudio puedes recurrir al libro original de Michael Porter.
Empezar con el modelo de las cinco fuerzas de Porter
Para arrancar con el estudio de las cinco fuerzas de Porter debemos entender que estamos buscando analizar la rentabilidad de un sector y su atractivo, ya sea desde un punto de una empresa que está operando en un mercado concreto o desde el punto de vista de una empresa que desee entrar en el mercado.
El análisis de los diferentes mercados empezará por mostrar diferencias entre las rentabilidades de cada mercado. Como ejemplo, no generarán las mismas rentabilidades empresas tecnológicas, las farmacéuticas, las de servicios financieros o el sector del Real Estate. En unos mercados te moverás en rentabilidades medias del 5% mientras en otros podrás ver retornos superiores al 20%.
Este análisis debería hacerse completo, estudiando elementos como los ingresos, la rentabilidad sobre ingresos, la rentabilidad sobre el capital o la rentabilidad media por empleado. Únicamente un buen análisis financiero inicial permitirá entender el comportamiento general del mercado.
La Rivalidad entre los Competidores existentes.
En este punto se analizan la intensidad de la competencia entre las empresas que actualmente se encuentran en el mercado, requiere un análisis de su oferta, de la diferenciación entre la oferta de las empresas existentes, de la capacidad de variar dicha oferta o de salir del mercado en caso de que este deje de ser rentable, o de la rentabilidad que obtienen las empresas por la venta de cada producto.
Como ejemplos, verás diferencias entre los costes fijos y variables para el mercado automovilístico con respecto a los supermercados; La diferenciación y el margen serán sensiblemente superiores en el primero, mientras que la rotación aumentará en el segundo caso.
Cantidad de competidores
Tamaño de empresas competidoras
Nivel de diferenciación
Barreras de salida
Nivel de costes fijos y costes variables
En este apartado puedes ver aspectos como el nivel mínimo de producción que debe tener una empresa para competir o la intensidad en inversión publicitaria que requiere el reconocimiento de marca en el mercado, como se muestra en la imagen superior. Los ejemplos de segmentación de este artículo te ayudarán a entender esa inversión en publicidad.
Proveedores y clientes en el modelo de las cinco fuerzas de Porter
El análisis de las cinco fuerzas de Porter avanza con el proceso de producción y venta, estudiando la relación existente con los proveedores de la empresa y con los clientes. La palabra clave aquí es “poder de negociación”, ya que marca la capacidad que estos tengan de alterar las reglas del juego que existan actualmente.
El poder de negociación de los proveedores
En el estudio de la relación con los proveedores, el análisis parte de la concentración de mercado que exista entre las empresas proveedoras, una alta concentración y/o una gran dimensión de los mismos implicará que tienes pocas posibilidades de cambiar de un proveedor a otro.
En resumen, las situaciones de monopolio u oligopolio de tus proveedores les otorgan poder de negociación a ellos: en ese caso podrían fijar las reglas del juego. Puedes hacerte preguntas sencillas como:
¿Quién te suministra tus materias primas?
¿Hay diversidad de proveedores disponibles?
¿La calidad de todos los proveedores es similar?¿Y la forma de trabajo con ellos?
¿Cuál es tu relación contractual con ellos?
¿Podrías cambiar la relación en un corto espacio de tiempo?
¿Existen penalizaciones si cambias de proveedor?
Piensa además el servicio que ofrecen, la flexibilidad o capacidad de adaptación a cambios en la demanda…
El poder de negociación de los clientes
Continuamos con el análisis de las cinco fuerzas de Porter con el poder de negociación de los clientes. En este caso el análisis es similar al realizado con los proveedores, pero con un cambio en el punto de vista, ahora eres tú quien ofrece el producto y ellos los que te lo compran.
Como ejemplo: ¿Tu situación es igual si vendes al gran público o si tu único cliente es el estado? ¿Tienes una relación B2B o B2C? Podrías continuar con las mismas preguntas que antes cambiando ese punto de vista, o puedes analizar los siguientes puntos, también utilizables para el caso anterior:
¿Cuál es la concentración de mercado de los compradores? ¿Te encuentras en un mercado en condiciones de monopsonio u oligopsonio?
¿Tus clientes tienen costes de cambio?
¿Existe información clara entre los productos y servicios de las diferentes empresas?
¿Los clientes pueden cubrir la necesidad con un producto sustitutivo?
¿Varía mucho la demanda ante modificaciones en el precio?
¿Quién controla los canales de distribución? ¿Tú?¿ 3ª Empresas?
¿Hay diferenciación entre tus productos y los de tu competencia?
Intenta traducir las respuestas a todas esas preguntas a datos y cifras.
Amenazas al equilibrio existente en el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Una vez estudiada la situación del mercado y la relación con todas las empresas del mercado, puedes avanzar con las posibilidades de que ese equilibrio del mercado se modifique. Para ello hay que estudiar las amenazas de sustitutivos y de nuevos competidores.
La Amenaza de Nuevos competidores
El hecho de que un mercado sea rentable es la mejor manera de que nuevas empresas quieran participar de esa rentabilidad. Cuantas más empresas entren mayor será la intensidad competitiva y menor la rentabilidad. Ante esta situación lo que habrá que analizar serán las barreras de entrada. Puedes estudiar entre otros los siguientes aspectos:
Economías de escala
Diferenciación de producto o de imagen
Nivel de inversión necesario para empezar a operar
Control de activos críticos (materias primas, energía, tiendas en calles transitadas).
Conocimiento
Acceso a canales de distribución
Aspectos legales como licencias o regulaciones
Tus posibilidades de desarrollar un sistema operativo nuevo para móviles que compita con Android o IOS no son iguales que las de arrancar una empresa de producción de móviles. Como tampoco son iguales con respecto a iniciar la actividad con una tienda de venta de los mismos móviles.
La Amenaza de Productos y Servicios sustitutivos
El último elemento de análisis en el modelo de las cinco fuerzas de Porter es la amenaza de que la necesidad que satisface tu producto o servicio pueda ser satisfecha por otro producto/servicio que no consideres competencia directa tuya.
Para entender este concepto puedes pensar en un ciudadano que se va a permitir un “antojo” con su pareja, como pueda ser cenar en un restaurante de lujo, asistir a un musical de reconocido prestigio o una entrada VIP en un partido exclusivo. Parece que los tres ejemplos no son competencia entre sí, pero compiten por el mismo gasto de la misma persona.
Ese ejemplo solo recoge uno de los elementos que necesitas analizar, aquí tienes algunos más:
Aspectos legales
Costes de cambio
Lealtad del cliente
Diferencial de precio respecto al producto sustitutivo
Estado de la tecnología
Disponibilidad de sustitutivos
Hasta aquí nuestra introducción al modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, un modelo que se ha convertido en un básico en el análisis empresarial y que resulta de gran utilidad para entender en qué sector te estás moviendo, la dinámica de la competencia y la rentabilidad actual y futura del mismo.
Se llama Eneko Knörr, siempre quiso ser emprendedor y es fiel seguidor de la tecnología desde 1995. En el año 2000, montó su primer negocio de marketing digital, el cual no le fue bien y tuvo que buscar otras opciones. Tras la experiencia fallida decidió crear una empresa de hosting llamada Hostalia, que fue vendida 7 años después a Acens (Telefónica). A partir del exit de 2007, empezó a ejercer como business angel invirtiendo en otras startups.
Ticketbis
La inversión de Ticketbis, un portal de compraventa de entradas fue una odisea. Al ver el PowerPoint que le presentaron los emprendedores vizcaínos Ander Michelena y Jon Uriarte, no lo veía claro, ya que siempre trabajaron en banca y no tenían experiencia en internet. En ese momento no invirtió, pero la idea no se le fue de la cabeza. Dos semanas después volvió a quedar con los emprendedores, que le contaron que la startup en ese periodo corto de tiempo ya tenía inversores y no estaba valorada en un millón sino en dos. En ese momento decidió invertir, multiplicando su inversión por 40 en 2016, tras la venta al gigante americano eBay por 147 millones de euros.
Habitissimo
También invirtió en Habitissimo, una startup mayorquina que conoció en el Campus Seedrocket. Después de la presentación que ofreció Jordi Ber, CEO de la compañía, que había formado parte del Grupo Intercom, le pareció buena idea invertir. En un inicio invirtió 2.000 euros y en la siguiente ronda en la que también entró Cabiedes&Partners volvió a invertir. Los inicios fueron complicados para la compañía, ya que no era capaz de rentabilizar el negocio, pero en 2016 la británica HomeServe compró el 70% de la startup por 20 millones de euros, con lo cual Knorr lo volvía a hacer, multiplicaba su inversión por 22.
De Notorious a Petcoach
Otra de sus inversiones fue la de Notorius, una aplicación del sector de la moda en la que invirtió algo de dinero porque estaba acelerada por Techstars de Nueva York. Apenas tuvo noticias de los emprendedores en ese tiempo, hasta que unos años después deciden fusionarse con Petcoach, una compañía veterinaria. Las esperanzas que tenía en esta compañía eran nulas, por ello ni los incluía en su cartera. En 2016 vuelve a tener noticias de ellos, ya que dan el campanazo al vender Petcoach por 10 millones de dólares a la estadounidense Petco. Esta operación de la que no esperaba retorno le salió muy bien, ya que multiplicó su inversión por 5.
Se puede decir que el 2016 permanecerá grabado en su cabeza, ya que obtuvo un retorno de un millón y medio de euros con la venta de sus participaciones de Ticketbis, Petcoach y Habitissimo.
Eneko Knörr y la Startup Ludei
Antes de obtener tales retornos, en 2010, decidió hacer un viaje a Silicon Valley y se dio cuenta de que debía cambiar Bilbao por la cuna de la innovación. Por aquel entonces en España, no había ningún inversor en el mundo de la tecnología, ni había grandes fondos de capital riesgo de 100 millones de euros, ni rondas de inversiones con 20 millones de euros de dinero español. Al otro lado del charco creó Ludei, donde desarrolló una tecnología que revolucionaría el desarrollo de las aplicaciones móviles. Al final esta experiencia no fue tan bien como pensaba, lo cual después del trabajo, esfuerzo y gran inversión supuso un gran fracaso como emprendedor.
El club de inversión AngelClub
Tras los exits de 2016 decidió fundar junto con su amigo Enrique Dubois (también inversor) Angelclub, un club de inversión que invierte en startups en fases seed, donde cada vez que invertía invitaba a los socios del club a que invirtieran con él. De esta forma es como formaron parte del accionariado de Cabify o Badi.
Eneko Knörr en la fintech Onyze
Actualmente está centrado en Onyze, fintech creada en 2018 de la cual es cofundador. Su principal función es dar solución a la custodia criptográfica europea para los activos digitales. El apostatar por una tecnología emergente, las criptomonedas, es todo un desafío ya que el público no entiende su importancia. Los que empiezan a ver posibilidades en el sector, son las entidades financieras, que empiezan a notar un cambio en el paradigma de las finanzas y deciden invertir en proyectos relacionados con las criptomonedas y tokenización de activos.
¿Quieres conocer a otros grandes Business Angels españoles? Aquí tienes algunos:
Se llama José del Barrio, es economista, licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la UC3M. Actualmente dirige el fondo Samaitapa Ventures para la inversión en Startups. Trabajó como consultor estratégico para PwC durante 5 años y cofundó La Nevera Roja junto a Iñigo Juantegui en 2011. Este marketplace vinculado a la entrega de comida a domicilio rivalizó con el principal player español, Just Eat y fue vendida a Rocket Internet por 100 millones de euros a los 40 meses de su lanzamiento,.
Después del exit, José del Barrio buscó nuevos horizontes y tras ayudar con la transición de la compañía, en 2015 decidió comenzar un nuevo proyecto, no como emprendedor sino como venture capital. Fundó Samaipata Ventures junto con Eduardo Díez-Hochleitnet (cofundador y presidente de Samaitapa) un veterano del mundo de la gestión y dirección empresarial que trabajó para BNP Paribas durante 10 años, para el Grupo Prisa como CFO, como socio de Apax Partners y actualmente es presidente de MásMóvil Telecom, empresa que vale 2.300 millones de euros y es una gran apuesta dentro del sector de las telecomunicaciones en España.
Pero, ¿De dónde proviene la palabra Samaitapa? Es una palabra en quenchua (sama, significa descansar y pata, lugar elevado) que proviene de un pequeño pueblo en la selva central de Bolivia, ubicado alrededor de una gran roca. Es conocido por ser un micromundo, donde residen más de 25 nacionalidades. Esto es un ejemplo de diversidad y trabajo en equipo, dos valores esenciales en la compañía. Además, el llegar alto (pata) es el objetivo de cualquier empresa de nueva creación.
Samaitapa se conforma como una firma de capital riesgo centrada en los mercados pre-semilla/semilla y marcas digitales (Digital Native Vertical Brand, DNVB: marcas que nacen en el mundo online y se comercializan a través de este canal) de toda Europa. Se centra en los sectores B2B y B2C y tiene oficinas en Madrid, Londres y París, con la previsión de abrir próximamente en Berlín. También destaca por llamarse fondo de fundadores, ya que cuenta con un equipo de emprendedores muy capacitado, que ha estado en las trincheras, ha tenido éxito y ha fracasado en varias empresas.
Primer fondo de Samaipata Ventures
Para el primer fondo, Samaitapa Fund I se recaudaron 30 millones de euros, invirtiendo en el sur de Europa (España, Portugal e Italia), Francia y Reino Unido. En sus inversiones dedican a las primeras entradas entre 500.000 a 750.000 euros, aunque han realizado controles más bajos (250.000 euros) y más altos (1 millón de euros), siendo su presupuesto máximo de inversión de entre 2,5/3 millones de euros por empresa.
En este tiempo sus principales apuestas se centraron principalmente en España (cuatro startups en Barcelona y dos en Madrid) y Europa, invirtiendo en un total de 15 startups de las 17 previstas:
Entre las invertidas en España destaca: la plataforma de alquileres Spotahome, la red social de moda 21 Buttons, la aplicación que pone en contacto a transportistas y clientes llamada Ontruck, la plataforma de monetización para creadores de contenido en video Streamloots, la empresa de envío de flores a domicilio Colvin y el ecommerce deportivo Deporvillage.
Entre las invertidas fuera de España sobresalen: tres startups francesas, una de comida a domicilio llamada Foodchéri; otra que crea sinergias entre compañías pesqueras y la industria alimentaria y que se llama Procsea y Matera que se dedica a gestionar propiedades inmobiliarias. En Inglaterra, destaca la plataforma británica Geomiq que conecta a ingenieros y fabricantes.
Samaipata Fund II
Ya trabajan con su segundo vehículo, Samaitapa Fund II que cuenta con más de 75 millones de euros para invertir y espera cerrar el año con 100 millones de euros. Con este segundo fondo, la intención es invertir en 20/25 compañías con cantidades a partir de 1,5 millones de euros. Ya se han realizado tres inversiones en España, Francia y Alemania y se pretende utilizar el resto de la inversión para incrementar la participación en las rondas A y B de las startups ya invertidas.
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