Javier Llorente | Fondo Valderaduey | Intercom

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Javier Llorente | Fondo Valderaduey | Intercom

Destaca por invertir emocionalmente y luego utilizar la razón, su palabra de referencia no es inversión sino diversificación y su estrategia lleva de la mano dos elementos, la seguridad y la rentabilidad. Se llama Javier Llorente y es uno de los inversores profesionales más activos de España, contando en su cartera con más de 40 participadas entre las que destacan varios exits relevantes como Grupo Intercom, Softonic, Bodas.net, Infojobs, Chicfy y Neurona, entre otras.

Javier Llorente, de banca a inversor

Debido a las carencias familiares, con 14 años ya sabía lo que significaba trabajar durante el verano y con 16 años dejó la temporalidad para trabajar a jornada completa en el Banco de Vizcaya. Estuvo durante 13 años en el sector bancario, pero como no le apasionaba cambió el rumbo de su vida y se convirtió en director de informática y nuevas tecnologías. Era una época donde había un auge brutal de la informática. Es allí donde Javier Llorente conoce al inversor Antonio González Barros y se une a su equipo. Empezaron invirtiendo en temas que no tenían una relación directa con internet, de hecho, en el año 1990 todavía no era conocido. Por aquel entonces invertía en plazas de parking, pero veía que el negocio se iba a pique. Al ver que no tenía ideas novedosas, publica un anuncio diciendo “busco persona que aporte talento e ideas innovadoras”.

Historia de Intercom

A los pocos días aparece un chico, Axel Serena, que había estado en Estados Unidos y les habló de internet. Ellos apenas tenían conocimientos, ya que en España solo existía la Red Iris. Hicieron unas pruebas con un profesor tecnológicamente avanzado y con un ordenador en un aula y otro en otra, y vieron las posibilidades del correo electrónico. Desde ese momento empezaron a vincularse a los negocios tecnológicos derivados de internet, creando en mayo de 1995, Intercom Servicios Telemáticos Avanzados, proveedor de acceso a internet para particulares y empresas. El artífice de todo fue Antonio González Barros que consiguió reunir a un grupo de 30 amigos y entre todos reunieron 10 millones de pesetas (60.000 euros) para financiar el proyecto. Se formó un equipo muy friqui de informáticos que sobrevivió al estallido de las puntocom e incluso lanzó proyectos de calibre de Infojobs, Softonic y bodas.net.

Crecimiento de Intercom

En 1996, amplían sus actividades a la consultoría y creación de contenidos multimedia y marketing en Internet y tan solo cinco años después, en el año 2000 reciben una llamada que cambiará sus vidas. La operadora multinacional británica Cable&Wirelessconsulting estaba interesada en 8 proveedores europeos de acceso a Internet, entre ellos el de Intercom. Con esta compra valorada en 2.000 millones de pesetas (12 millones de euros), Intercom se quedaba sin: el 100% de las divisiones dedicadas a Conectividad, Internet e Ingeniería de Redes (desde el acceso básico a internet hasta la instalación de redes virtuales completas), el Marketing Interactivo (desarrollo de estrategias de comunicación y promoción a través de Web y CD-Rom) y el e-Business (desarrollo e implantación completa de proyectos de Comercio Electrónico). Fuera de la operación figuraban, las divisiones de noticias.com y los nuevos proyectos, Infojobs.net y Softonic.com.

Gracias a la venta del ISP de Intercom se creó Grupo Intercom, que funcionaría como una sociedad de capital riesgo reinvirtiendo lo ganado en los negocios que crecían exponencialmente y en nuevos sectores. Algunos tuvieron éxito y otros no tanto, pero de todos ellos aprendieron que hay modelos que tienen un momento de éxito y cuando ese tiempo pasa lo pierden.

Infojobs como caso de éxito

El caso de Infojobs fue paradigmático, se convirtió en un clasificador de empleo especializado que no tenía ningún competidor. La ventaja era que dejabas el curriculum gratis y podías buscar empleo siguiendo unos pasos sencillos, cosa que en el mundo de la empresa no existía. Además, para los profesionales las primeras tres pruebas eran gratuitas y luego funcionaban a través de packs de pago: bronce, plata, oro y platino, con los cuales se monetizaba el negocio. Había tanta masa crítica que era difícil que te atacaran. Monster, portal de empleo líder en el mercado estadounidense, se dio cuenta del éxito de la startup española, pero no pudo hacer nada, solo mejorar la calidad de sus perfiles altos. Nadie podía competir contra Infojobs, el cual tenía el monopolio del sector.

Lucha por el monopolio en el sector bodas

Años más tarde cuando empezó a invertir en bodas.net, había un player en España bodaclick, pero este tenía un problema en su modelo, solo podían acceder los usuarios que pagaban. Viendo esto, Bodas.net cambió el modelo y lo adaptó para que a su web pudiera acceder todo el mundo de manera gratuita, solo cobrando a los usuarios que contrataban los servicios.

Teniendo en cuenta todos estos factores y sabiendo que una boda media en España cuesta unos 20.000 euros: el 70% es el restaurante y contando con fotógrafos, floristería y coches, obtuvieron prácticamente la totalidad del negocio y se expandieron a Francia, Italia, Latinoamérica, Portugal y en Estados Unidos se fusionaron con Wedding Wire (parte de la fusión fue a través de venta de participaciones).

Al final el player español bodaclick, que era líder en España, tuvo que cerrar. No se percataron que el mercado era cambiante y perdieron la batalla. En ese sentido, Bodas.net lo hizo muy bien: supo adaptarse, utilizaba contenido propio, tenía una buena estrategia de SEO y SEM y un equipo muy bien dirigido que fue capaz de hacer entender a los players del sector la propuesta de valor que ofrecían.

Grandes exits de las participadas por Javier Llorente

En lo referente a los exits, Infojobs fue un éxito, ya que la participación costaba 100 pesetas en 1999, y cuando la vendieron en 2009 sacaron 3.124,08 euros, siendo la mejor plusvalía que sacó. El caso de Softonic, líder de la categoría de Software, también es interesante ya que las acciones también se compraron en pesetas y cuando se vendió el 30% al fondo suizo Partners Group por 82,5 millones de euros, la empresa catalana estaba valorada en 275 millones de euros más la caja. Con lo cual el retorno de la inversión fue considerablemente bueno.

Valderaduey el fondo de inversión de Javier Llorente

El 2008 supuso un antes y un después para Javier Llorente, ya que se desvinculó del Grupo Intercom para dedicarse plenamente a invertir. No pensó en un nombre cualquiera para su vehículo de inversión, si no que apostó por su castilla natal y el rio Valderaduey afluente del Duero, que pasa justo por delante de su casa. Gracias a Valderaduey (vehículo de inversión) invierte en las startups que quiere. Además, cuenta con la ayuda del Fondo Europeo de Inversiones que coinvierte a través de cuentas de participación, recibiendo de cada operación la mitad del dinero.

 

¿Quieres conocer a otros grandes Business Angels españoles? Aquí tienes algunos:

Sarai Vidal, noviembre de 2020

Carlos Blanco | Fondo Encomenda | Aceleradora Conector

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Carlos Blanco | Fondo Encomenda | Aceleradora Conector

Nació en Barcelona, es informático de formación y el fútbol es su pasión. Disfruta siendo emprendedor, pero los números dicen que es muy buen inversor. Le encanta crear compañías, pero no le gusta llevar el día a día. Su filosofía y su intuición lo llevaron a apoyar proyectos emprendedores, de hecho, ha invertido en 100 startups y 150 aceleradas juntando su etapa como business angel e inversor de capital riesgo.

Proviene del sector IT y en los años 1990 con 21 años fundó su primera empresa, dedicada a desarrollar software a medida para empresas. También se dedicó a los ERP (Sistemas de planificación de recursos empresariales), montando una consultora que hacía implantaciones de los antiguos ERPs y tenía como principales clientes a Novartix, Moulinex y Bertelsmann.

En 1994, conoce internet de la mano de Toni Mascaró y crea su primera cuenta de email, gracias a lo cual en 1996 monta su primera startup en internet llamada, Servifutbol. En 1999 refunda esa compañía llamándola, Sports Internet Factory y durante un tiempo se dedicó a ser la “agencia EFE” de los contenidos deportivos.

Los inicios de Carlos Blanco, la Inversión en juegos

Vivió el boom (1999-2000) y la debacle (2001) de las puntocom y en el año 2002 fundó Grupo Itnet, incubadora de negocios digitales muy centrada en ocio. Primero se centró en el mundo de los contenidos para móviles y luego se centró en los juegos para móvil, creando en 2005 un portal de juegos para niños y juegos sociales, Mundijuegos. Este sería el embrión de Akamon, compañía fundada en 2011 y vendida en 2015 por 23,7 millones de euros.

En el año 2007 cuando empieza a tener beneficios del Grupo Itnet decide reinvertir los beneficios en nuevos negocios y en otras compañías. Desde 2007 a 2017 realiza 85 inversiones, pero hay un hecho destacado en 2015, cuando Grupo Itnet para sus actividades y vende Akamon.

Nacimiento de Akamon

Pero antes de seguir, es necesario saber cómo nació Akamon. El caso de Akamon, surge como hobbie, ya que Carlos jugaba en un portal llamado Juegon que tenía mucho éxito. Un día conoce a unos developers valencianos que le dijeron que estaban creando un juego parecido a Juegon. Los convence para que trabajen para él, ya que sabe monetizar y captar audiencias, y además poseía portales de Casual Games con los que crear tráfico.

En ese momento crean Mundijuegos, portal a través del cual los developers se llevarían un 50% de revenue share del rendimiento económico que sus juegos crearan. Luego tiempo después, Carlos acabó invirtiendo en la compañía de estos valencianos comprando el 40%, en momentos en los que ellos quisieron más dinero para invertir en nuevas líneas de negocio. Al final lo que hicieron fue fusionar una empresa en la que Carlos tenía el 100%, Grupo Itnet, con una en la que tenía el 40%.

De Mundijuegos a Akamon

Esto dio como resultado un spin-off, tras el que crearon una empresa nueva llamada Akamon, que fue la que compró los activos de software de los developers, los activos de Brand, los usuarios, el tráfico y los 11 mil dominios Grupo Itnet (Mundijuegos). Cuando realizaron esta operación estaban facturando 400 mil euros al mes y 150 mil euros de EBITDA mensual. Estas cifras a los fundadores le parecían buenas, pero era necesario seguir creciendo para obtener mayor retorno.

Para ello buscaron a un CEO, ya que se dan cuenta de que no son suficientemente ambiciosos. Contratan a Vicens Martí, al que le dan un 10% de la compañía y este se encargaría de mejorar el marketing y las ventas. Luego realizan una ronda de inversión donde entran Bonsai Venture Capital y Axon Partners Group con un 20%. Cuando realizan la venta, Carlos tenía un 33% de la compañía; Vicens Martí y los fondos de inversión tenían alrededor de un 30% y los cofundadores (los developers valencianos) otro 33%. En un inicio las negociaciones fueron tensas, ya que el equipo fundacional quería vender y los accionistas no. Al final convencieron a Javier Cebrián de Bonsai para vender, ya que el CEO y Axon no querían hacerlo. El resultado de la operación fue la venta de Akamon a la canadiense Imperus por 23,7 millones de euros.

Carlos Blanco como Mentor en Seedrocket

Entre medias de este gran éxito, se empieza a fraguar otro proyecto. A finales de 2013, cuando Carlos Blanco trabajaba como mentor en Seedrocket, se empiezan a dar diferentes opiniones en torno a la figura del mentor. Los fundadores de Seedrocket, entre ellos Vicente Arias, no creían en el concepto mentoring (persona senior que tiene experiencia en un tema ayuda al emprendedor a tomar decisiones y a conseguir contactos) y Carlos Blanco siempre lo tuvo muy presente.

Aceleradora Conector

Gracias a este hecho a principios de 2014 crea junto con unos amigos (mentores e inversores del calibre de Sacha Michaud, Miguel Vicente y David Tomás) la aceleradora Conector basada en su experiencia (lugar donde Sacha Michaud conoció a Oscar Pierre y actuó como su mentor para llevar a cabo Glovo) y donde se ofrecían sesiones de mentoring al emprendedor durante un periodo de 6 meses. El modelo de Conector era sencillo, la startup que entraba daba un equity a la aceleradora que oscilaba entre el 3 y el 6% y otro a cada mentor que oscila entre el 0,5 y el 1%. En total, la startup cedía entre el 5 y 9% del equity a la aceleradora y los mentores, a cambio de una colaboración predefinida.

Inicios de Nucleo y Encomenda

Después de crear la acelaradora y tras el exit con final feliz, Carlos Blanco se replanteó su situación y vio como diversificar su negocio, siempre planteando unas reglas de juego claras ante todos sus socios. Se sumerge en dos proyectos:

  • Por un lado, crea en 2016 Nucleo Venture Builder, un venture builder para crear startups con un modelo de negocio diferente, en el que le daban un 40% de equity al founder team, lo que permitió tener un nivel de talento superior a los demás.
  • Por otro lado, decide crear un fondo de capital riesgo, Encomenda Smart Capital (deja de ser business angel para dedicarse al 100% a sus tres negocios). El nombre del fondo no es casualidad, ya que lleva la señal de identidad del pueblo orensano donde nació su padre. Cuenta con un socio de referencia, Oriol Juncosa y entre ambos se reparten el trabajo. En las startups B2B actúa como referente Oriol Juncosa, que es analítico, matemático, experto en SaS y en growth; y en las startups B2C actúa Carlos Blanco, ya que es experto en sit, pasional, intuitivo y tiene perfil emprendedor. Ambos destacan que son personas antagónicas, pero tienen los mismos valores personales, algo que a la hora de hacer negocios es muy importante. Con este fondo llevan invirtiendo desde enero de 2018 y sus primeras participadas fueron Goin y Homyspace con las que tienen expectativas muy altas.

En sus negocios destaca que la clave es el networking y la intuición. Además, es muy bueno en marketing online, estrategia, pacto de socios y gestión de conflictos. Estas características lo llevaron a invertir en Glovo antes de que Oscar Pierre enseñara el PowerPoint, inversión gracias a la que sacó uno de sus mayores retornos.

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Sarai Vidal, noviembre de 2020

Luis Martín Cabiedes | Fondo Cabiedes&Partners

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Luis Martín Cabiedes | Fondo Cabiedes&Partners

Luis Martín Cabiedes fue empresario y sin pretenderlo se convirtió en business angel, siendo en poco tiempo un venture capital de prestigio. Es considerado como el veterano de la inversión en España, con más de 20 años de experiencia en B2C y startups de internet. Cuenta en su cartera con más de 116 invertidas, 4 grandes exits (Olé, Privalia, Blablacar y Trovit) y un fondo de capital riesgo Cabiedes & Partners que se encuentra en el top 4 de los fondos españoles.

Estudió filosofía pura, ya que le interesaban los límites del conocimiento y luego fue al IESE a que le enseñaran a ganar dinero. Más tarde, trabajó para Canon como jefe de producto de máquinas de escribir electrónicas, y después entró en el mundo de los medios de comunicación de la mano de Europa Press, siendo en seis meses presidente ejecutivo, ya que la empresa era de su padre. Desde ese momento, se convirtió en empresario dedicándose a vender noticias a los que pasaban por allí. Entre sus primeros compradores de producto se encontraban Microsoft, Yahoo y Telefónica.

En 1992, ocurre un hecho que cambiaría su forma de trabajar. Unos conocidos le cuentan que se ha inventado internet en Estados Unidos y a través de él podría mandar noticias a cualquier lugar del mundo a un coste cero. En aquella época costaba más transmitir una noticia que producirla, por lo que ese descubrimiento era un chollo. Apostaron por internet y se convirtieron en el primer entorno de noticias de internet en España.

¿Qué es Cabiedes&Partners?

Cabiedes&Partners es un fondo de capital riesgo español fundado en 2009 por los hermanos José y Luis Martín Cabiedes, que cuenta aproximadamente con 25 millones de euros a su disposición para hacer 10 inversiones al año. Se centra en proyectos de internet y fase semilla, justo cuando las startups han tenido los primeros contactos con el mercado y empiezan a tener usuarios, aunque no tengan ventas. Luego diversifican sectores, centrándose en: fintech, foodtech, movilidad y empresas colaborativas.

Las inversiones de esta familia se describen por ciclos: el primer ciclo se corresponde con el exit de Olé, en el cual todo el capital invertido era familiar; el segundo ciclo se corresponde con Privalia, donde el capital también era familiar y en el tercer ciclo aparece el fondo de capital riesgo Cabiedes&Partners.

Cabiedes&Partners III fue creado en 2009 y recaudó 24 millones de euros siendo su exit de referencia Blablacar, mientras que su siguiente fondo, Cabiedes&Partners IV fue creado en 2014 y acumuló 34,8 millones de euros. Se espera un Cabiedes&Partners V, aunque según palabras de Luís Martín Cabiedes a Itnig “En el ciclo 5 mi hermano y yo dejamos de invertir en capital riesgo para convertirnos otra vez en business angels, ya que no nos atrevemos a decirle a nadie que invierta en venture capital porque no nos creemos la rentabilidad del activo”.

Infografía: Inversión y retorno de Cabiedes&Partners

*() exits insignia de Cabiedes&Partners, (inversión y retornos): millones de euros.

Inversiones de Cabiedes and partners

CICLO 1: Olé

En 1998, entra en escena Pep Vallés, creador del mayor buscador de España, Olé. El problema de este es que quiere dejar de ser un buscador para convertirse en un portal, donde poder vender publicidad mezclada con noticias. Esta estrategia la copió de Reuters, agencia de noticias estadounidense que había invertido en Yahoo y esa parte ya valía tanto como el resto de Reuters. Por ello, copiando el modelo del otro lado del charco, Europa Press invierte en Olé, aplicando el Media for Equity, noticias a cambio de acciones. Es aquí cuando Cabiedes hace su primera inversión (85% capital familiar y 15% capital propio), la cual se convierte en el gran exit de su historia, al vender Olé a Telefónica ganando más dinero que en 50 años haciendo noticias. (La adquisición del gran portal español se valoró en 3.000 millones de pesetas, unos 18 millones de euros)

Desde ese momento, su padre le dijo que dejará de vender noticias y que se dedicara a buscar al siguiente Olé, fecha en la cual pasó de ser empresario a ser business angel. Los siguientes años estuvieron marcados por grandes inversiones.

CICLO 2: Privalia

En 2006 le cuentan el modelo de negocio de Privalia y cuatro meses después sale al mercado, vendiendo el primer día 18.000 mil euros. Los números eran buenos y aunque en los inicios se cometieron errores, para Cabiedes era imposible no invertir, ya que la respuesta del mercado era muy buena.  Después de tres años en la empresa, en la ronda de 2009 vende a los fondos estadounidenses Insight y Highland sus acciones por valor de más de 20%.

CICLO 3: Cabiedes&Partners III

En 2009 con el retorno del exit de Privalia, los hermanos Cabiedes entran en Blablacar a través de un fondo regulado por CNMV, llamado Cabiedes&Partners III, desinvertido en parte, pero que aún no está liquidado completamente, haciendo inversiones en 2010, 2011, 2012 y 2013.

CICLO 4: Cabiedes&Partners IV

De este ciclo perteneciente a los años 2014, 2015, 2016, 2017 y 2018, se aprecia otro gran exit, considerado como un home run para la familia Cabiedes. Estos invirtieron 150.000 euros y tuvieron un retorno de 871.000 euros, por la inversión de Trovit, vendida por 80 millones de euros al portal inmobiliario líder en el país nipón, Next Co, según datos del Blog Salmón.

¿Cómo es la relación de Cabiedes con el emprendedor?

Cabiedes recomienda que el emprendedor elija la propuesta del inversor que más encaje con su proyecto. En su caso, Cabiedes se encarga de poner el dinero, pero no se mete en la compañía.  Siempre pone el ejemplo de la Fórmula 1: donde se encuentra dos personas, el emprendedor que es el piloto y el inversor que es la escudería, la cual te da el coche y está en boxes viendo todo desde una pantalla. Mientras tanto, el que se juega la vida en las curvas es el piloto.

Hay que decir que la comunicación entre ambos está perfectamente regulada, estando prohibido decirle cómo conducir. Lo puede hacer la escudería es comunicarle las cosas que él no ve como: lo que ocurre fuera del coche, qué tiempos y qué estrategias tienen los otros coches y la información competitiva. Si en la carrera ocurre algún problema, el piloto puede entrar en boxes. Allí, la escudería le proporcionará ruedas, gasolina, información sobre el entorno e información competitiva. Luego el piloto decidirá qué hacer, si no hace caso, el que se la pega será el emprendedor.

¿Qué es lo que mira Cabiedes para invertir?

Se centra en cinco aspectos, según afirma en una entrevista para First Tuesday:

  1. Busca un proyecto al que le puede sacar rentabilidad y exista la posibilidad de retorno de la inversión. Teniendo en cuenta que los retornos dependen de la añada. Los años en los que entra mucho dinero en capital riesgo, hay competencia, por tanto, suben las valoraciones, se relajan las condiciones y los retornos de ese año son malos. En esos años es mejor no invertir mucho.
  2. Búsqueda de ventaja y estrategia competitiva. Hubo unos años en los que lo importante era la idea y saber dos palabras de internet. Luego lo importante era tener un buen equipo y saber ejecutar la idea. Ahora el equipo se da por asumido, la gente es buenísima. Ni la idea ni el equipo es suficiente, lo importante es la ventaja y estrategia competitiva. Las startups salen de debajo de las piedras, por ello la pregunta es “cuéntame algo que no sepa y que no se encuentre en el mercado”.
  3. Siempre tiene que haber alguien del equipo ideal. Para Cabiedes un proyecto bueno tiene el siguiente equipo ideal: alguien que conozca esa industria/sector, un técnico y un empresario”.
  4. No quiere emprendedores de Powerpoint.
  5. Pacto Cabiedes, ¿Qué significa? Es un documento que sirve para regular la relación entre emprendedor (piloto) e inversor (escudería). Básicamente lo más importante es que en el “Pacto Cabiedes” no hay liquidation preference, todas las acciones son iguales, o lo que es lo mismo, existen derechos fundamentales de las acciones. Un caso excepcional fue el de Blablacar, en el cual aceptó liquidation preference, pero en la mayoría no lo acepta porque dice que son pactos antinaturales.

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Sarai Vidal, noviembre de 2020

Campeón Nacional 2017 – Un ejemplo de Gestión en GMC

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Campeón Nacional 2017 – Un ejemplo de Gestión en GMC

Dirigir una empresa por primera vez no es una tarea fácil. Desde Global Management Challenge somos conscientes de la importancia de la experiencia para tomar las decisiones acertadas en cada momento y queremos contribuir para que obtengas una buena experiencia desde el primer minuto.

Para que puedas aprender rápido, te traemos un ejemplo de gestión del equipo “Paellers” que se convirtió en Campeón Nacional en el año 2017. Tres alumnos de la Universidad Politécnica de Valencia que alcanzaron el primer puesto en la final nacional y representaron a España en la Internacional de Doha.

Lo que vas a ver a continuación es un ejemplo de gestión en GMC, con su análisis y toma de decisiones basado en su experiencia y la competitividad en su mercado. Te adelantamos que decisiones similares no obtendrán resultados similares.

Intentar replicar las decisiones sin entender los motivos por los que se toman puede llevarte a perder millones de euros en la simulación.

Análisis de la situación actual

Tras analizar una información muy similar a la que tienes de tu empresa, el equipo Paellers estudió las diferentes áreas para tomar las mejores decisiones posibles.

Situación financiera de la empresa

Cuenta con cerca de 2.000.000€ en efectivo y equivalentes, de los cuales 1.150.000 están invertidos con un interés del 1% anual. Generan poco más de 10.000€ al año en una empresa con una facturación superior a los 5 millones. Equivale a un 0,2% de la facturación ¿Puedes darle un uso mejor a ese dinero?

El marketing

Análisis del marketing mix de la empresa:

  • La inversión en publicidad es de 75.000€ por trimestre, más focalizada en el medio plazo (corporativa) que en la venta de los productos actualmente.
  • Ofreces productos de bajo valor añadido con valoraciones de ** o *** sobre un máximo de ***** (cinco estrellas), se les puede dar una vuelta mediante inversión en I+D, mayor dedicación (tiempos de montaje) y/o mayor cantidad de Materias Primas Premium.
  • Tu red comercial es más bien escasa, y, aunque no esté mal, no especialmente bien pagada, teniendo en cuenta que cada agente (empresa agente o particular) o distribuidor debe contar con una estructura, gastos administrativos… 110.000€ entre 4 agentes entre 3 meses implica un ingreso mensual medio de 9.200€ para cubrir todos los gastos derivados de su trabajo y motivarles a generar más ventas.
  • Sobre el precio, la disparidad existente entre los diferentes productos hace que unos sean sensiblemente más atractivos que otros, es obligatorio realizar un análisis de costes para conocer cuanto gano con cada venta ¿Cuánto te cuestan las materias primas, el mecanizado, los salarios de todos los trabajadores…?

Operaciones y RRHH

Sobre el mecanizado, la empresa está trabajando a más del 90% de su capacidad máxima a dos turnos. Esto le permite tener una cierta flexibilidad, aunque con unos costes de mecanizado que habrá que analizar. Cualquier decisión de incrementar las ventas de la empresa tendrá una implicación directa en el número de máquinas o la decisión de subcontratar parte de la producción.

Sobre el personal de montaje, trabajan al 83% de su capacidad aproximadamente, con una cierta flexibilidad para variar la producción y parece que con una baja rotación actualmente.

La primera decisión de Paellers

En la primera decisión se centraron en dar un vuelco a la generación de demanda, con una importante inversión en publicidad a medio plazo y un incremento de la red comercial (dos decisiones que tardarán 1 trimestre en empezar a surtir efectos). Una subida de la I+D para obtener mejoras en los productos, que pasa de 55.000€ a 95.000€ en el trimestre.

A nivel operativo y de recursos humanos una decisión de expansión como la tomada requiere tener la capacidad de producir para cubrir la previsible demanda, puede verse la contratación de 8 trabajadores, la subida de salarios para garantizar la atracción de talento, o la subcontratación de miles de unidades. Para hacer hueco a las nuevas contrataciones se decide ampliar la fábrica con toda la tierra disponible posible. También se toma la decisión de comprar materia prima con antelación para beneficiarse de los bajos precios a 3 meses.

Desde el punto de vista financiero se retira un millón de euros de inversión por su baja rentabilidad.

Todas estas decisiones llevan a la empresa a perder cerca de 200.000 euros en el primer trimestre, pese a una subida de la facturación de 500.000 euros. Crecer puede resultar caro.

La tercera decisión, liderando el mercado

Las decisiones que el equipo ha ido tomando obtienen resultados, la facturación se ha disparado a los tres millones de euros, sin embargo, los precios bajos del mercado obligan a tener márgenes de beneficio muy reducidos.

El equipo decide mantener una apuesta con un gasto de marketing elevado, que obliga a la empresa a realizar una subcontratación de la mayor parte del trabajo y a contar con una gran plantilla de ensamblaje. Decisiones que deben estar muy medidas para disponer del espacio suficiente, y no tener gran cantidad de producto fabricado y almacenado.

Primer clasificado: Paellers - Empresa 3

Resultados finales

En un mercado en clara recesión en el que todas las empresas participantes han tenido pérdidas acumuladas de varios cientos de miles de euros, consiguió ganar el equipo directivo con mejor capacidad para limitar las pérdidas. Su estrategia de volumen tuvo éxito entre otros motivos porque nadie tomó la misma estrategia y les permitió obtener una alta cuota de mercado.

Es interesante revisar las empresas 4 y 8, que obtuvieron la 2º y 3º plaza en la final, con estrategias muy dispares, como se puede observar en el número de trabajadores, en la política de precios o en el saldo de deudores.

 

Llegados a este punto puede interesarte conocer otros ejemplos de equipos que fueron campeones nacionales Aquí tienes enlaces al equipo Dynamic en 2012 y al equipo Ingenios Industriales en 2014.

También puedes acceder a la información de mercado de la Final de la Comunidad de Madrid 2020.

712 equipos participan en la 41º Edición de Global Management Challenge en España

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712 equipos participan en la 41º Edición de Global Management Challenge en España

La competición de estrategia y gestión empresarial Global Management Challenge marca un nuevo hito en España al convocar a un total de 712 equipos de estudiantes universitarios de todo el territorio español.

Gracias al trabajo realizado por la Cámara de Comercio de España y Dynamic, más de 2.600 estudiantes aprenderán a gestionar empresas a través del simulador de GMC, crearán herramientas de análisis y gestión y desarrollarán competencias necesarias en el entorno profesional, como son el trabajo en equipo, el liderazgo o la toma de decisiones.  Un simulador certificado por la European Foundation for Management Development en EOCCS.

Una manera inmejorable de introducir herramientas de gamificación en las aulas, promoviendo el interés y la productividad del alumno y facilitando la labor docente para la obtención de resultados sensiblemente superiores.

Competiciones autonómicas

El compromiso de GMC por acercar la simulación empresarial y los conocimientos de gestión a todo el territorio español se plasma en el desarrollo de la competición en sucesivas rondas, que comienzan por las autonómicas para seguir con la fase final nacional y terminar en la final internacional. Este compromiso y la posibilidad de disfrutar de diferentes fases finales a lo largo del año ha permitido multiplicar la participación de estudiantes en CCAA con baja participación hasta 2018.

Como se anunció en la convocatoria de inscripción, todas las CCAA que han contado con al menos 24 equipos inscritos cuentan con una competición propia, mientras que todas las comunidades restantes participan en la competición general. La edición cuenta con nueve competiciones:

Andalucía | Aragón | Castilla-La Mancha | Castilla y León | Galicia | Comunidad de Madrid | Comunidad Valenciana | País Vasco | Competición General*

Todas las competiciones cuentan con entre dos y tres rondas clasificatorias que incluyen una final autonómica. El equipo campeón en cada final autonómica representará a su comunidad en la Fase Final Nacional.

*En la competición General se clasificarán los dos primeros equipos que se encuentren estudiando en universidades de CCAA distintas.

Fase Final Nacional

La Fase Final 2021 cuenta con una Semifinal Nacional y una Final Nacional. En la Semifinal 2021 participarán los diez equipos distribuidos en dos mercados de cinco empresas cada uno. Las tres mejores empresas de cada mercado se clasificarán a la Final Nacional.

En la Final Nacional los seis equipos campeones de sus respectivas CCAA se enfrentarán en un único mercado con el objetivo de convertirse en campeones nacionales. El equipo campeón nacional representará a España en la Final Internacional de Macao 2021. La celebración y fechas de la final internacional están sujetas a la evolución de la pandemia, del mismo modo que el equipo campeón deberá cumplir las condiciones impuestas por el país de destino.

Las fechas de las finales autonómicas y la fase final nacional están sujetas a la evolución de la pandemia, así como la posibilidad de realizar los eventos presencialmente, de forma similar a los realizados en años anteriores.

3ª Edición de GMC Comunidad de Madrid

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3ª Edición de GMC Comunidad de Madrid

Enlace a la información de la edición nacional 2021

Global Management Challenge Comunidad de Madrid arranca su 3ª edición con la participación de 418 equipos que aprenderán a dirigir empresas en condiciones muy similares a la vida real.

Todos los equipos deberán gestionar una nueva empresa simulada durante los meses de noviembre y diciembre, sobre la que tomarán decisiones en todas las áreas de gestión: Marketing, Operaciones, Recursos Humanos y Finanzas.

Los equipos universitarios participantes proceden de 14 universidades y escuelas de negocios de la Comunidad de Madrid, con equipos de la Universidad Politécnica de Madrid, la Universidad Carlos III de Madrid, la Universidad Europea de Madrid y la Universidad Complutense de Madrid con las mayores representaciones.

Fases de GMC Comunidad de Madrid 2020 – 2021

La edición contará con 3 fases a nivel autonómico que otorgarán una plaza en la Final Nacional 2021:

  • Primera ronda: 418 equipos ubicados aleatoriamente en 53 mercados de 7-8 empresas por mercado, conseguirán la clasificación los mejores equipos de cada mercado, así como los 11 mejores equipos de entre los que queden en segunda posición, medidos por la rentabilidad de la inversión.
  • Segunda ronda: los 64 equipos clasificados competirán en 8 mercados de 8 empresas cada uno, únicamente se clasificará el equipo líder de cada mercado.
  • Final de la Comunidad de Madrid: los 8 equipos finalistas competirán por convertirse en campeones en una intensa competición de una jornada,
  • Final Nacional: el equipo campeón de Madrid participará en la Gran Final Nacional que enfrentará a los equipos campeones de las diferentes CCAA.

Elementos para tener en cuenta en cada ronda:

  • En todas las rondas se gestiona una empresa nueva que es idéntica al inicio para todos los participantes.
  • Los resultados previos únicamente otorgan la clasificación a fases posteriores.
  • En caso de que un equipo clasificado no pueda participar en rondas posteriores se invitará al siguiente equipo de su mismo mercado. Si no pudiese participar ningún equipo de su mercado se invitará al equipo con mayor desempeño de la inversión del resto de mercados.

Madrid campeón Nacional 2020

El equipo ganador de Madrid en la edición 2019 – 2020 se alzó a su vez con la victoria en la Final Nacional, tras superar las rondas de semifinal y final en primer lugar. Se ha tratado de la 3ª Victoria consecutiva de un equipo de Madrid desde que ganase un equipo de la Universidad Politécnica de Valencia en 2017.

2ª Edición de GMC Andalucía

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2ª Edición de GMC Andalucía

Enlace a la información de la edición nacional 2021

La segunda edición de Global Management Challenge Andalucía consolida el trabajo realizado durante los últimos años con una participación histórica de 78 equipos de la comunidad. Equipos formados por estudiantes de ocho universidades andaluzas, entre las que destaca la participación de la Universidad de Sevilla, la Universidad de Málaga y la Universidad de Granada.

Los equipos participantes que superen las distintas fases podrán gestionar un total de 3 empresas simuladas a lo largo de la competición andaluza, a lo que se sumarán 2 empresas más de alcanzar la Final Nacional y otras dos empresas de alcanzar la Final Internacional. Lo que implica que un equipo andaluz que alcanzase la Final Internacional a 8 habría gestionado un total de 7 empresas en todo el año y desarrollado importantes competencias para su desarrollo profesional.

Fases de GMC Andalucía 2020 – 2021

La edición cuenta con 3 fases autonómicas distribuidas de la siguiente manera:

  • Primera ronda: que enfrenta a los 78 equipos participantes en 13 mercados de 6 empresas cada uno. Se clasificarán para la segunda ronda los equipos que ostenten la primera posición al final de la ronda, así como lo 11 equipos clasificados en segundo lugar con mejor desempeño de la inversión.
  • Segunda ronda: participarán los 24 mejores equipos distribuidos en cuatro mercados de seis empresas cada uno, se clasificarán a la Final de Andalucía los equipos que se encuentren en la 1º y 2º posición de cada mercado al finalizar la ronda.
  • Final de Andalucía: que enfrentará a los 8 mejores equipos en una única jornada de competición.
  • Final Nacional: el mejor equipo de Andalucía competirá en la fase final nacional.

Elementos para tener en cuenta en cada ronda:

  • En todas las rondas se gestiona una empresa nueva que es idéntica al inicio para todos los participantes.
  • Los resultados previos únicamente otorgan la clasificación a fases posteriores.
  • En caso de que un equipo clasificado no pueda participar en rondas posteriores se invitará al siguiente equipo de su mismo mercado. Si no pudiese participar ningún equipo de su mercado se invitará al equipo con mayor desempeño de la inversión del resto de mercados.

Resultados prometedores de Andalucía en las últimas ediciones

La creciente participación y el incremento de la competencia han llevado a los equipos andaluces a conseguir grandes resultados en los dos últimos años. Obteniendo la 4ª plaza en la Final Nacional 2019 y mejorando la clasificación a la 2ª plaza en la Final Nacional celebrada en octubre de 2020.

3ª Edición de GMC Aragón

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3ª Edición de GMC Aragón

Enlace a la información de la edición nacional 2021

La tercera edición de Global Management Challenge Aragón enfrentará a 30 equipos en una competición que se ha asentado en la Universidad de Zaragoza y que ha conseguido el 5º y 4º puesto en las últimas dos ediciones nacionales de GMC. La participación se divide principalmente entre la facultad de Economía y Empresa y la escuela de Ingeniería y Arquitectura de la Universidad.

GMC retará un año más a los estudiantes de la universidad de Zaragoza a aprender a dirigir empresas en un entorno competitivo utilizando un simulador empresarial avanzado con 4º años de desarrollo ininterrumpido y certificado por la EFMD.

Fases de GMC Aragón 2020 – 2021

La edición enfrentará a los equipos participantes en 2 rondas autonómicas:

  • Primera ronda: enfrentando a los 30 equipos en cuatro mercados con entre 7 y 8 empresas cada uno. Se clasificarán para la Final de Aragón los equipos que se encuentren en la 1ª y 2ª posición al finalizar la quinta decisión de la ronda.
  • Final de Aragón: que enfrenta un año mas a los ocho mejores equipos de Aragón en una intensa competición de una jornada.

Elementos para tener en cuenta en cada ronda:

  • En todas las rondas se gestiona una empresa nueva que es idéntica al inicio para todos los participantes.
  • Los resultados previos únicamente otorgan la clasificación a fases posteriores.
  • En caso de que un equipo clasificado no pueda participar en rondas posteriores se invitará al siguiente equipo de su mismo mercado. Si no pudiese participar ningún equipo de su mercado se invitará al equipo con mayor desempeño de la inversión del resto de mercados.

3ª Edición de GMC Castilla Y León

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3ª Edición de GMC Castilla Y León

Enlace a la información de la edición nacional 2021

Global Management Challenge Castilla y León celebra su 3º edición autonómica enmarcada en la 4º edición internacional. En la presente edición enfrentará a un total de treinta y un equipos que aprovecharán la experiencia para aprender a dirigir empresas y crear herramientas de decisión útiles para su futuro trabajo.

Tras las victorias de los equipos de la Universidad de Valladolid en 2020 y la Universidad de Burgos en 2019, ambas universidades mantienen su pulso con las dos inscripciones más altas de la edición. El uso del simulador por los equipos docentes garantiza la asimilación de conceptos explicados en las aulas.

Fases de GMC Castilla y León 2020 – 2021

La competición cuenta con dos fases eliminatorias a nivel autonómico que dan paso a la Fase Final Nacional:

  • Primera ronda: enfrentando a los 31 equipos en cuatro mercados de entre 7 y 8 empresas cada uno. Conseguirán el pase a la Final de Castilla y León los equipos clasificados en 1º y 2º lugar de sus respectivos mercados al finalizar la 5º decisión de la ronda.
  • Final de Castilla y León 2020: que contará con un único mercado enfrentando a las 8 mejores empresas en un intenso día de competición con el objetivo de convertirse en campeones autonómicos.
  • Final Nacional: el equipo campeón participará en la fase final nacional 2021 con el objetivo de convertirse en campeones nacionales en representación de Castilla y León.

Elementos para tener en cuenta en cada ronda:

  • En todas las rondas se gestiona una empresa nueva que es idéntica al inicio para todos los participantes.
  • Los resultados previos únicamente otorgan la clasificación a fases posteriores.
  • En caso de que un equipo clasificado no pueda participar en rondas posteriores se invitará al siguiente equipo de su mismo mercado. Si no pudiese participar ningún equipo de su mercado se invitará al equipo con mayor desempeño de la inversión del resto de mercados.

3ª Edición de GMC Castilla-La Mancha

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3ª Edición de GMC Castilla-La Mancha

Enlace a la información de la edición nacional 2021

Castilla-La Mancha asienta la competición autonómica de Global Management Challenge en la 3º edición que se celebra en la Cámara de Comercio de Ciudad Real. En la presente edición participan un total de 24 equipos procedentes de la Universidad de Castilla-La Mancha. La mayor parte de equipos procedentes del campus de Economía y Empresa de Albacete, seguidos de los campus de Toledo y talavera de la Reina.

En la pasada edición el equipo de Castilla-La Mancha, formado por estudiantes de Talavera de la Reina tuvo una gran participación superando la Semifinal Nacional y alcanzando el 5º puesto en la Final Nacional.

Fases de GMC Castilla-La Mancha 2020-2021

La edición 2020-2021 cuenta con dos fases autonómicas:

  • Primera ronda: los 24 equipos participantes deberán dirigir sus empresas distribuidos en 4 mercados de 6 empresas cada uno. Conseguirán la clasificación a la Final los equipos que se encuentren en la 1º y 2º posición de sus respectivos mercados al finalizar la ronda.
  • Final de Castilla-La Mancha 2021: enfrentando a los ocho mejores equipos en un único mercado.
  • Final Nacional: el equipo que resulte campeón de Castilla-La Mancha competirá en la Final Nacional 2021.

Elementos para tener en cuenta en cada ronda:

  • En todas las rondas se gestiona una empresa nueva que es idéntica al inicio para todos los participantes.
  • Los resultados previos únicamente otorgan la clasificación a fases posteriores.
  • En caso de que un equipo clasificado no pueda participar en rondas posteriores se invitará al siguiente equipo de su mismo mercado. Si no pudiese participar ningún equipo de su mercado se invitará al equipo con mayor desempeño de la inversión del resto de mercados.

 

 

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