La edición 2020 – 2021 enfrentará a 42 equipos en Global Management Challenge Comunidad Valenciana, se trata de la 3º competición con mayor participación de la edición, tras las de Madrid y Andalucía. En la edición la participación más alta es de la UPV seguida de la Universidad Jaume I y de la Universidad de Alicante.
En la pasada edición el equipo campeón de la Comunidad Valenciana estaba compuesto por estudiantes de la Universidad de Alicante y la UPV. A su vez, en 2017 el equipo campeón nacional estuvo formado por 3 estudiantes de la Universidad Politécnica de Valencia. La simulación GMC se consolida como herramienta de innovación educativa para el desarrollo de competencias y conocimientos en gestión de empresas de forma gamificada.
Fases de GMC Comunidad Valenciana 2020-2021
La edición se compone de dos rondas eliminatorias a nivel autonómico:
Primera ronda: que enfrentará a los 42 equipos en seis mercados de siete empresas cada uno. Conseguirán la clasificación los equipos que se encuentren en primer lugar de sus mercados al finalizar la ronda, así como los dos equipos clasificados en segundo lugar que hayan conseguido mayor desempeño de la inversión.
Final de la Comunidad Valenciana: enfrentará a los ocho mejores equipos en un único mercado durante una jornada de competición con el objetivo de conocer al campeón de la comunidad.
Final Nacional: el equipo campeón conseguirá una plaza en la fase final nacional, que se compone de semifinal y final nacionales.
Elementos para tener en cuenta en cada ronda:
En todas las rondas se gestiona una empresa nueva que es idéntica al inicio para todos los participantes.
Los resultados previos únicamente otorgan la clasificación a fases posteriores.
En caso de que un equipo clasificado no pueda participar en rondas posteriores se invitará al siguiente equipo de su mismo mercado. Si no pudiese participar ningún equipo de su mercado se invitará al equipo con mayor desempeño de la inversión del resto de mercados.
Galicia celebra su segunda edición de Global Management Challenge enfrentando a un total de veinticuatro equipos. Proceden de la Universidad de la Coruña, la Universidad de Vigo y la Universidad de Santiago de Compostela principalmente.
En la pasada edición el equipo campeón estuvo formado por estudiantes del Campus de Ferrol de la Universidade da Coruña. Equipo que superó a su vez la semifinal nacional y alcanzó el 6º puesto en la final.
Los equipos participantes aprenderán a dirigir empresas mediante el uso de la simulación certificada por EFMD de GMC, con 41 años de desarrollo internacional ininterrumpido que ha formado a más de 650.000 personas de los cinco continentes. Una simulación que facilita la introducción de elementos de gamificación en las aulas universitarias.
Fases de GMC Galicia 2020 – 2021
Esta 2º edición en Galicia cuenta con dos rondas eliminatorias que dan acceso a la final nacional al mejor equipo de la región.
Primera ronda: enfrentará a los 24 equipos en cuatro mercados de seis empresas cada uno, todos ellos con un funcionamiento independiente. Los equipos clasificados en 1º y 2º lugar de cada mercado, medidos según la rentabilidad de la inversión, se clasificarán para la Final de Galicia.
Final de Galicia 2021: enfrentará a los ocho mejores equipos de Galicia en un único mercado. Mayor cantidad de equipos y preparación de los participantes garantizará una fase de alta intensidad.
Final Nacional: el equipo campeón de Galicia representará a la comunidad en la Fase Final Nacional 2021.
Elementos para tener en cuenta en cada ronda:
En todas las rondas se gestiona una empresa nueva que es idéntica al inicio para todos los participantes.
Los resultados previos únicamente otorgan la clasificación a fases posteriores.
En caso de que un equipo clasificado no pueda participar en rondas posteriores se invitará al siguiente equipo de su mismo mercado. Si no pudiese participar ningún equipo de su mercado se invitará al equipo con mayor desempeño de la inversión del resto de mercados.
Tras el éxito de Global Management Challenge Zona Norte en la pasada edición, competición prácticamente copada por equipos del País Vasco, la edición 2020 – 2021 transforma la denominación a GMC País Vasco, por lo que los equipos de Cantabria, La Rioja y Navarra pasan a participar en la Competición General.
Un total de 25 equipos participan en la edición, provenientes de la Mondragón Universitatea, seguidos de la Universidad de Deusto y de la Universidad del País Vasco. En la pasada edición el equipo campeón estaba formado por estudiantes de Deusto, mientras que la EHU y Mondragón ocuparon las 2º y 3º plazas del podio.
El simulador empresarial Global Management Challenge (utilizado en los cinco continentes para formar a los futuros directivos de empresas) permite a los estudiantes universitarios desarrollar competencias profesionales indispensables para el éxito en el mundo actual.
Fases de GMC País Vasco 2020 – 2021
La competición incluye dos fases a nivel autonómico:
Primera ronda: enfrentará a los 25 equipos en 4 mercados de 6-7 empresas cada uno. Los equipos clasificados en 1º y 2º lugar de cada mercado pasarán a la Final del País Vasco 2021.
Final del País Vasco 2021: enfrentará a los ocho mejores equipos de la competición en un único mercado altamente competitivo.
Final Nacional 2021: el equipo campeón del País Vasco participará en la Semifinal Nacional y podrá convertirse en campeón nacional 2021.
Elementos para tener en cuenta en cada ronda:
En todas las rondas se gestiona una empresa nueva que es idéntica al inicio para todos los participantes.
Los resultados previos únicamente otorgan la clasificación a fases posteriores.
En caso de que un equipo clasificado no pueda participar en rondas posteriores se invitará al siguiente equipo de su mismo mercado. Si no pudiese participar ningún equipo de su mercado se invitará al equipo con mayor desempeño de la inversión del resto de mercados.
La competición Genera de GMC 2020 enfrenta a los equipos de Asturias, Islas Baleares, Islas Canarias, Cantabria, Cataluña, Extremadura, Comunidad Foral de Navarra, Región de Murcia y La Rioja en una competición. En total 40 equipos se enfrentan en una competición que siempre depara sorpresas.
Los equipos procedentes de la competición general suelen alcanzar buenos resultados en la Final Nacional, como lo demuestra la 3º posición del equipo de Asturias en la pasada final nacional celebrada el 1 de octubre, o la 4º posición del equipo de Andalucía en la Final 2019, cuando la comunidad formaba parte de la competición general.
Entre las universidades con mayor representación en la competición se encuentran la Universidad Pompeu Fabra, la Universidad de Oviedo y la Universidad de las Islas Baleares.
El simulador de Global Management Challenge simplifica el funcionamiento de los mercados y permite adquirir conocimientos empresariales mediante la toma de sucesivas decisiones en las que el alumno se percata de los errores cometidos en las decisiones anteriores. El formato gamificado, con objetivos y el reto de representar a tu comunidad y a tu país incentiva al participante a seguir creciendo.
Fases de la competición general de GMC 2020 – 2021
Se trata de una competición que cuenta con dos rondas eliminatorias regionales:
Primera ronda: enfrentará a las 40 empresas en 5 mercados de entre 7 y 8 empresas cada uno. Conseguirán la clasificación a la Final General los equipos clasificados en 1 lugar de cada mercado, así como los 3 mejores segundos medidos en función de la rentabilidad de la inversión.
Final General 2021: enfrentará a los 8 equipos clasificados, otorgando dos plazas en la Final Nacional 2021 para los equipos mejor clasificados que provengan de diferentes CCAA.
Final Nacional 2021: los dos equipos clasificados participarán en la semifinal nacional con el objetivo de alcanzar la final nacional y de poder representar a España en la Final Internacional en caso de resultar campeones.
Elementos para tener en cuenta en cada ronda:
En todas las rondas se gestiona una empresa nueva que es idéntica al inicio para todos los participantes.
Los resultados previos únicamente otorgan la clasificación a fases posteriores.
En caso de que un equipo clasificado no pueda participar en rondas posteriores se invitará al siguiente equipo de su mismo mercado. Si no pudiese participar ningún equipo de su mercado se invitará al equipo con mayor desempeño de la inversión del resto de mercados.
Tras conocer los casos de Carlos Barrabés, del grupo Intercom con el éxito de Softonic o la revolución de los turoperadores con eDreams, avanzamos con otros tres casos que han marcado un antes y un después en la historia de las Startups españolas. Aquí podrás ver los inicios de Idealista desde 1999, la fundación de Tuenti y su exit con Telefónica o el caso de la Nevera Roja, ya en la segunda década del siglo.
El caso de Idealista
Hace 20 años Jesús Encinar no tenía ni idea del mundo inmobiliario, sabía bien poco de internet y nunca había montado un negocio. Todo se remonta al año 1999, cuando le cuenta a su madre que quiere dejar su trabajo para emprender en internet. Ella le dice (cansada de ver en la televisión anuncios sobre las puntocom): “Ya está aquí el idealista.com”. Es así como surge la marca que en pocos años pasó de valer 0 a 1.300 millones de euros.
El fundador de idealista estudió ADE en ICADE e hizo un MBA en Harvard. Tras pasar unos años al otro lado del charco donde trabajó para Amazon y Yahoo, volvió a España y se dio cuenta que la única forma de buscar pisos es callejeando y buscando carteles en los edificios. En el año 2000 funda Idealista junto a su hermano Fernando y su amigo César Oteiza y en octubre ya lanzan idealista.com únicamente en Madrid. Viendo que el negocio funciona se expanden a Barcelona en febrero de 2001, haciéndolo en los siguientes años por toda España. En 2003 entra Bonsai Ventures en el accionariado y en 2006 la facturación superaba los 6 millones de euros, es por ello que el fondo internacional TigerGlobal decide formar parte del accionariado.
Expansión internacional de Idealista
Después del éxito cosechado en estos siete años, se expanden internacionalmente y lanzan idealista.com en Italia y poco después abren en Portugal. Una fecha importante data de 2008, cuando adquieren el 45% de Rentalia para desarrollar su actividad en el sector del alquiler vacacional. En 2009 ya superan los 2 millones de usuarios mensuales, por lo que deciden lanzar la app Idealista.
A pesar de la crisis, la empresa se encuentra en auge, en 2013 facturó 30 millones de euros, es por ello que el fondo británico Apax Partners compra el 82,6% de las acciones por 235 millones de euros. En ese momento la compañía pasa a estar valorada en 294 millones.
Los siguientes años serán de continuas alegrías, las acciones en 5 años se multiplicaron por cinco, la web en 2018 contó con más de 40 mil agentes inmobiliarios y 38 millones de visitas en un año y cerró el 2019 como web más influyente de la historia de internet en España (ingresos de 78 millones de euros y beneficios de 23,3 millones de euros en España).
Parecía que las cosas se ponían criticas debido a la crisis del coronavirus, pero el 10 de septiembre de 2020 se produce un hecho histórico. El fondo sueco de capital riesgo EQT compra idealista.com por 1.321 millones de euros, considerándose la mayor operación del sector digital en España. Esa es la cantidad que desembolsaron para conseguir todas las acciones de Apax Partners, que mantenía el 80% del accionariado. El 20% sigue en manos de los hermanos Encinar y Cesar Oteiza, que seguirán al frente de la misma y reinvertirán de forma notable en ella. La firma británica recurre a la venta de sus acciones, debido a los obstáculos que supuso la pandemia del COVID-19 para salir a bolsa, que ya era una opción que rondaba en la cabeza de los fundadores en 2017.
El hito de Tuenti
En 1998 y con 15 años el estadounidense Zaryn Dentzel aterrizó en España. Llegaba por un programa de intercambio de estudiantes, en el que hizo grandes amigos como Adeyemi Ajao y Félix Ruiz. Cuando acabó el curso volvió a EEUU y al acabar la universidad quiso montar un proyecto online, replicando el éxito que empezaba a tener Facebook. Como el proyecto no cuajó decidió probar suerte en España y en 2005 llegó a Madrid, ya que quería crear la red social en español más grande del mundo.
2006 nació Tuenti, que comenzó a llenarse de gente joven.
2009 era el tercer sitio con mayor aumento de búsquedas del mundo.
En 2010 era el sexto sitio web más visitado de España y recibía más tráfico español que Facebook en España.
La pretensión de los creadores era internacionalizar la red social, pero Facebook iba por delante y tenía más recursos y capital que estos jóvenes emprendedores. La última decisión fue vender la startup. En 2010, venden a Telefónica el 90% de la compañía por 70 millones de euros y en 2013 el 10% restante. Ahora Tuenti opera como una compañía móvil.
La historia de las Startups españolas continua con el caso de Iñigo Juantegui, su historia es la de un chaval que no le gustaba estudiar, pero por insistencia de su padre se licenció en ADE. Cuando tenía 20 años mientras buscaba formas de evadirse de los estudios se le ocurrió montar un negocio. Nada menos que un criadero de chiguaguas, que le duro menos que un telediario. Con el fracaso de su primer emprendimiento y sus pocas ganas de estudiar llegó al último año de carrera. Era de los que cateaba asignaturas año tras año, hasta que su padre, CEO de Telepizza, lo motivó a acabar la carrera ofreciéndole un año sabático con todo pagado.
Corría el año 2008 y la crisis acechaba, por lo que su padre lo convenció para que buscase unas prácticas. Su primer empleo, lo llevó a una consultoría y no a una cualquiera, sino PriceWaterhouseCoopers, PwC, donde conoció al que sería su socio en laneveraroja.com, José del Barrio. La idea se le ocurrió a este último a finales de 2010 y entre ambos la ejecutaron. Carecían de capital y por ello recurrieron al primer recurso del emprendedor Friends, Family and Fools. Fueron sus padres, Pablo Juantegui y Pedro del Barrio (expresidente de Navision Software) los que en un principio financiaron el proyecto.
Al poco tiempo se fueron a Londres para ver cómo funcionaba el sector, ya que allí operaba Just Eat (uno de los grandes players) y aprendieron de su modelo de negocio. Luego estuvieron un año construyendo su Business Plan, hasta que Just Eat anunció su llegada a España, con lo cual decidieron dar el salto al emprendimiento y dejar PwC. Entre sus peores decisiones destaca el no integrar técnicos en el equipo. Tardaron dos años y medio en entender lo importante que era la figura de un Chief Technology Officer, CTO y un año más en encontrar a su mejor técnico.
Entre las rondas de financiación de la Nevera Roja destaca:
Primera ronda de La Nevera Roja (enero de 2011)
Partiendo del Business Plan que tenían hecho, consideraban que con 300.000 euros ya lanzaban la empresa y no necesitarían dinero nunca más, aunque la realidad fue otra muy distinta. Su socio tenía intención de vender el 49% por 300.000 euros, lo cual desató su primera discusión. Decidieron ver como lo hacían otros emprendedores y se dieron cuenta que de forma estándar se pedía una valoración de un millón de euros en la primera ronda. Entonces pidieron 300.000 euros a un millón, en todo caso fueron 700.000 euros de valoración para empezar. Gracias a las 3F´s sacaron 200.000 euros.
La segunda ronda de La Nevera Roja (septiembre de 2013)
Con ese dinero llegaron a septiembre teniendo la plataforma hecha y cinco pedidos. Empezaron a buscar financiación y nadie le dejaba dinero hasta que se toparon con Nicolás Luca de Tena, miembro de la familia de inversores vinculada al Grupo Vocento que fue líder de una ronda en la que se levantaron 2 millones de euros. Él sería desde ese momento el ángel de la guarda de la Nevera Roja. Además, también recibieron un préstamo participativo de Caixa Capital Risc, por valor de 150.000 euros. Ese dinero se podía destinar íntegramente a invertir en marketing, ya que tenían la versión web, tenían los restaurantes, pero no tenían pedidos. Empezaron a venderse a través de la televisión con dos anuncios emitidos en horarios de mediodía y noche, momentos anteriores a las principales comidas, lo cual fue un éxito e hizo que aumentaran los pedidos.
La tercera ronda de La Nevera Roja (julio de 2014)
Nadie quería invertir, se reunieron con Cabiedes (que tuvo la oportunidad de invertir en tres ocasiones y no lo hizo), con Nauta, con redes de business angels, hasta que consiguieron que Nicolás Luca de Tena a través de la incubadora de negocios, Next Change Group invirtiera 6 millones de euros para conseguir que el proyecto terminara de despegar. Además, en esta ronda se produce un hecho importante, entra en escena el media for equity, entrando en el accionariado un medio de comunicación, Mediaset, a través del fondo de inversión Ad4Ventures. En esta transacción, Mediaset no inyectaba capital, sino que avalaba la financiación a través de espacios publicitarios en su medio. Era un momento en el que las rondas de financiación aparecían sin apenas esfuerzo. En total levantaron 10 millones de euros.
Lo que ocurría para que los inversores tuvieran miedo a invertir, era la presencia de un mercado bastante competitivo. Estaba La Nevera Roja, Just Eat y Sindelantal. Esta última fue comprada por Just Eat en 2012, con lo cual solamente quedaban dos players. A partir de ese momento empezaron a competir con ellos. Hicieron marketing de guerrilla a través del logotipo de las bolsas y las pegatinas de la marca en los restaurantes.
En mayo reciben una llamada del CEO de Just Eat comunicándole que estaban interesados en comprar. Desde la Nevera Roja rechazan la oferta, ya que acababan de cerrar una gran ronda y querían seguir con el negocio. Nadie veía el éxito tan cerca, hasta que en septiembre Axon Partners Group, contacta con ellos diciéndole que podían vender la compañía a buen precio. Llegaron ofertas en los meses consecutivos, hasta que en enero de 2015 venden a la incubadora alemana, Rocket Internet la compañía por 80 millones de euros. Justo un año después la Nevera Roja pasó a manos de Just Eat como parte de una operación en la que también vendieron Hellofood Brasil, Hellofood México y la italiana PizzaBo, costando el total de la operación 125 millones de euros.
El latido de las puntocom comenzó a sentirse en España a finales de 90 cuando dos grandes caballos de vapor como Yahoo y Google se instalaban en Estados Unidos. El ecosistema español, que por aquel entonces aún estaba maduro, empezaba a ver las posibilidades de internet y de la mano de Carlos Barrabés se inició en el sector en 1994, aquí tienes una breve historia de las startups españolas.
Los siguientes en probar suerte, no solo lanzaron una puntocom, sino que dejaron su huella en el ecosistema emprendedor. Le debemos a Softonic, utilizar software en español; a eDreams, iniciarnos en sector travel online; a Idealista, alquilar, comprar y vender desde casa, a Tuenti, ser la red social de los Millennials y a la Nevera Roja dejarnos pedir a domicilio y comer en el sofá.
El mapa del emprendimiento a través de internet comienza gracias a las puntocom en 1994 y no tiene fin. Desde ese momento vimos triunfar al comercio online y observamos la estrepitosa evolución de la tecnología gracias a los tech (fintech, proptech, foodtech, insurtech…).
Carlos Barrabés y la venta online
El conocido como primer hito de la historia de las Startups españolas lo inicia Carlos Barrabés. Nació en 1970 en el pueblo pirenaico de Benasqué (Huesca) y es hijo de los propietarios de una tienda de material de montaña. Estudió turismo, aunque no sabe si terminó la carrera porque estaba involucrado en los proyectos familiares. Siempre tuvo mente emprendedora y con 18 años recorrió Europa para vender botas de trekking.
En 1994 cambió su visión de negocio al conocer a un profesor de Física de la Universidad de Barcelona, que le enseñó las posibilidades que ofrecía internet. Por aquel entonces conseguir material de montaña era complicado por lo que crearon un nuevo modelo de negocio que hasta entonces era poco conocido, el comercio electrónico. En 1995 abrió Barrabes.com, la primera tienda española en la Red y portal más visitado de alta montaña. Empezaron distribuyendo por catálogo y pronto empezaron a vender por internet llegando a 40 países del mundo.
Consolidación del caso de éxito de Barrabés
El ser un visionario lo convirtió en figura señalada del ecosistema emprendedor, siendo reconocido por el Foro de Davos como Young Global Leader, o lo que es lo mismo, el joven líder menor de 40 años que dirigirá los destinos de países y empresas en el futuro. Además, también destaca por sus dotes divulgadoras, donde no ofrece charlas sobre internet, sino de tecnología, destacando que nunca ha explicado el caso Barrabés, porque lo que le parece relevante de verdad no es como vendieron por internet, sino como utilizaron la tecnología para fidelizar a sus clientes, la logística, la gestión interna y externa. A esto lo llama, salud digital y es lo que muestra a las pymes en sus charlas.
Después de recorrer medio mundo hablando sobre sus experiencias con la tecnología, creó un grupo empresarial de asesoramiento llamado Barrabes.biz, donde ofrece un modelo pionero de consultoría tecnológica referente en temas de innovación para pequeñas empresas y grandes corporaciones.
Actualmente, los hermanos Barrabés dirigen la cadena de tiendas (incluyendo canal online), una consultora tecnológica, una firma de desarrollo web y una incubadora de startup, entre otros negocios.
Empezamos conociendo a Tomás Diago, estudió ingeniería informática y es uno de los pioneros en internet en España. Siendo aún estudiante universitario (en 1996) se le ocurre crear el código y la base de datos para poder lanzar un sitio de internet. Todo ello con objetivo de proveer de un servicio Premium a los clientes del proveedor de internet, Intercom, que en ese momento estaban usando un formato Bulletin Board System privado, BBS y querían ofrecerles a sus clientes un cambio en la calidad de servicio, pasando de BBS a web. También, tenían intención de abrir el servicio a todo el mundo, de tal modo que descubriesen la marca Intercom. Esto formará el caldo de cultivo para que bajo el paraguas de Intercom, nazca Softonic.
Diago, era muy aficionado al software en la época de 1996 y conseguía software de Estados Unidos. En esa época conoce a Nacho González Barros, que es el fundador de Infojobs y hermano de Antonio González Barros, uno de los fundadores del Grupo Intercom, el cual le propone mientras está estudiando la carrera, gestionar la base de datos de ficheros y software que había en la BBS de Intercom. Tras llevar un tiempo viendo cómo funciona la compañía, decide hacer el proyecto de final de carrera sobre el software del Grupo Intercom. El resultado fue la creación en 1997 de una web para descargar software de internet en español, la cual se llamó Shareware Intercom y posteriormente se llamaría Softonic.
Venta de negocios rentables y nuevos proyectos
En el año 2000, Intercom vende a la operadora multinacional británica Cable&Wirelessconsulting varios de sus negocios: el ISP proveedor de acceso a internet; la consultoría y la asesoría de Tecnologías de la Información y la creación de páginas web y marketing en Internet. Curiosamente, vendieron lo que tenía más valor y dejaron las webs de noticias.com, Infojobs.net y Softonic.com. Ese mismo año, se crea la marca Softonic. Había muy pocas palabras en inglés cuyo dominio puntocom no estuviese registrado y una de ellas era Atonic.com. Desde el equipo fundacional piensan que ese nombre está bien, es corto y tiene energía, lo que ocurre es que no tiene relación con el software. Entonces se le ocurrió la palabra Softonic.
Cuando Diago crea Softonic pide a los socios de Intercom que lo incluyan en la sociedad con un porcentaje. Él comenzó como trabajador y después de ver que la web estaba teniendo éxito, pidió un 10% del proyecto Softonic (al final acabó con un 27% del negocio). La propuesta de Softonic era ofrecer software que se pudiera descargar de forma gratuita, ofreciendo 140.000 programas para descargar compatibles con los sistemas operativos más importantes, en diez idiomas y con un catálogo de reseñas elaboradas por expertos.
El auge de Google supuso un antes y un después para Softonic, ya que consiguieron estar muy bien posicionados. Directamente cuando la gente buscaba software encontraba a Softonic, en lugar de irse a otras webs en inglés. Su posicionamiento fue orgánico, ya que no había ningún competidor que ofreciera en español los resultados de forma inmediata y gratis.
Su modelo de negocio se basaba en dos líneas:
El pago por descarga: existían dos procedimientos, el de descarga a través de SMS, que era más rápido y generaba 3 millones de euros netos al año y también estaba disponible la descarga 100% gratuita desde la web del autor, la cual era más lenta. Esta línea suponía una parte pequeña del negocio comparado con la publicidad.
La publicidad online: tenía mucha audiencia al utilizar banners y enlaces de texto en Google. Este servidor sabía cómo monetizar la publicidad, ya que conocía muy bien al usuario, con lo cual acabaron trabajando juntos. Esta parte era la que más ingresos generaba.
Softonic se lanza a nivel internacional
Al tener éxito con la versión española decidieron lanzar otras a nivel internacional, la alemana, la inglesa, la francesa y así hasta llegar a los 10 idiomas. Eran muy buenos haciendo posicionamiento SEO, llegaron en los momentos más álgidos a los 110 millones de usuarios al mes, estando entre las 150 webs más visitadas del mundo y en España siempre en el top 100. A nivel de negocio, fue buena la idea de expansión internacional, ya que la versión española generó un 20% de los ingresos y el resto de idiomas un 80%.
Desde el 2001 los ingresos evolucionaron de 0 a 52 millones de euros de facturación. En el mejor momento, se generaba un EBITDA de 23 millones de euros. El equipo también sufrió cambios, pasó de estar integrado por 2 personas a tener 430 trabajadores. También invirtieron en periodistas de diferentes países para que escribieran sobre software gratuito y posicionaran sus artículos en los primeros motores de búsquedas de Google, lo cual generaba tráfico y ventas para Softonic. Además, tenían oficinas en diferentes puntos del mundo: Barcelona, Madrid, Nueva York, Shanghái, Tokio y San Francisco.
La caída de Softonic
Eso ocurrió en los momentos más álgidos, pero luego empezaron a decrecer al perder el contrato con Google, que suponía un 60% de los ingresos (de publicidad). A estos últimos no les gustaba como Softonic monetizaba la promoción de software integrado en la descarga. Desde Softonic tenían medidas para intentar evitar los software que fuesen maliciosos para el usuario. Eso hizo que Google corriera riesgo y por ello canceló el contrato. El problema de Google era que permitía de forma rápida y sencilla ganar dinero, ya que tenía alcance, pero se dependía mucho de él y era imposible quitarle el market share, ya que funciona como un monopolio en el ámbito de los buscadores. Al tener tanta dependencia de ellos, perdieron un 40% de los ingresos y consecuentemente hicieron un ERE para reducir gastos y mantener la empresa en beneficio y equilibrio y como mínimo en break even.
INICIOS (2000)
PUNTO ÁLGIDO (2010)
ACTUALIDAD (2020)
Trabajadores
2
430
95
Facturación
0
52 millones de euros
18 millones de euros
EBITDA
0
23 millones de euros
5,8 millones de euros
La inversión total de Softonic fue en total de 2 millones de euros aportados por diferentes fondos de inversión, aunque es necesario destacar las desinversiones y los retornos. Una fecha importante data de 2013 cuando venden al fondo suizo Partners Group, el 30% de sus acciones por 82,5 millones de euros, lo que significa valorar la empresa catalana en 275 millones de euros. Esta operación sirvió para que otros fondos, como Digital River y Espiga Capital que tenían el 17% de Softonic, dejasen la compañía. El 13% que ha adquirido el fondo suizo estaba repartido entre los accionistas de la compañía, que han liquidado una parte de su inversión obteniendo en conjunto 35,47 millones de euros.
Al final y tras 22 años de vida, Softonic sigue vivo, sigue siendo rentable, tiene 95 trabajadores, una facturación de 18 millones de euros y un EBITDA (datos 2018) de 5,8 millones de euros. Con independencia de su situación actual y la evolución que pueda tener, es un claro caso de éxito de la historia de las startups españolas.
Edreams y su batalla con los turoperadores
Cuando hablamos de eDreams automáticamente nuestro cerebro lo relaciona con el sector travel y consecuentemente con los vuelos aéreos. Pero si nos remontamos 21 años atrás veremos que el concepto inicial de eDreams era bastante diferente al que hoy conocemos.
La idea surgió en 1999 cuando dos colegas mexicanos se reencontraron después de años sin verse en una playa de California haciendo surf. Javier Pérez Tenessa, que se convertiría en fundador de la compañía le comentó a su amigo Mauricio Prieto (cofundador) sus intenciones de crear una startup en el sector viajes, ya que había ejemplos claros de éxito en Estados Unidos
Replicar en España modelos de éxito internacionales
La intención era trasladar a Europa ese concepto, creando una agencia de viajes online centrada en paquetes de touroperadores que ofrecerían viajes exóticos (viaje en jeep por el Sahara) y que serían más eficientes en cuanto a comercialización y distribución de producto que los paquetes vacacionales que existían en Europa. Siguiendo ese camino y apostando por la innovación también lanzaron una red social de expertos en destinos geográficos y temas, que se llamaría Dream Guide. Su función era asesorar al cliente, al igual que lo hacían las agencias de viajes.
Este método era deficiente. No había disponibilidad a tiempo real y era necesario comunicarse con los operadores vía fax y esperar hasta que te contestaran. Por ello buscaron alternativas y pronto se dieron cuenta de que la gente no buscaba ese tipo de viajes, ni mucho menos los buscaban por internet. Averiguaron que lo que buscaba la gente era volar a Madrid, Londres, Barcelona o París, entre otros.
Fueron los vuelos los que crearon el hábito de la compra online y los que movieron a la gente a poner la tarjeta de crédito por primera vez en internet. Pero este cambio en la época de 1999-2001 costó un poco, la gente todavía no se fiaba de internet, por lo que crearon la figura del call-center, para que el comprador tuviera la confianza de poder hablar con un agente de viajes si quería terminar la transacción por teléfono en lugar de por internet. Este servicio se fue convirtiendo con tiempo en un call-center de servicio.
eDreams y el negocio internacional
En medio de esta sinergia, eDreams ampliaba su negocio internacionalmente. Los primeros países en los que tuvo presencia fueron España, Italia y Francia y luego se fueron expandiendo poco a poco hasta operar en 2015 en 48 países. Al principio la estrategia era estar en todos los lugares en los que estaba el cliente, pero con la llegada de Google, al conocer lo que realmente quiere el cliente por las búsquedas que realiza, se generaban anuncios acordes a sus preferencias, así es como eDreams se convirtió en uno de los primeros anunciantes a nivel masivo que tuvo Google.
En lo referente a la gestión del inventario, en los inicios apostaron por el GDS (Global Distribution System), a través del cual tenían acceso a todo el inventario tradicional aéreo al igual que tenían las agencias de viajes. Por ello decidieron innovar, al darse cuenta que no todas las compañías aéreas estaban en los GDS número 1. Accedieron de forma directa al inventario de las compañías aéreas low cost, con lo cual se alimentaban de dos fuentes de información. Eso los ayudó a optimizar precios y a crear paquetes propios de productos aéreos. Es en ese instante, es cuando empiezan a crear ventaja competitiva de optimización, precio, localización y combinaciones aéreas nuevas, consolidándose como negocio al ofrecer un producto diferencial a un precio competitivo y con márgenes de revenue.
Rondas de financiación y salida a bolsa de Edreams
Si tenemos en cuenta las rondas de financiación, destacamos tres rondas de capital riesgo de unos 30 millones de euros en total en los inicios. En 2003, la facturación de eDreams era de 15 millones de euros y los revenues de 1 o 2 millones, en esa fecha ya había un EBITDA positivo. En la siguiente etapa del 2003 al 2010, tuvieron un crecimiento anual de un 90%, año tras año, llegando a una facturación de 1.000 millones de euros, a unos revenues de 100 millones y a un EBITDA de 30 millones. Fue en ese momento cuando entró Permira con una visión de consolidación al pensar que tenía una oportunidad interesante en el mercado europeo.
Otro hecho importante tuvo lugar en 2011, al realizarse el proceso de fusión/adquisión con GoVoyages y Opodo, pasando de ser eDreams a eDreams ODIGEO, para integrar a ambas marcas. Después de todo este recorrido el objetivo era hacer IPO (Initial Public Offering) y lo consiguieron en 2014, saliendo a bolsa con una valoración de 1.500 millones de euros. Efectivamente y tras este histórico IPO, eDreams pasaría a la historia por ser el primer unicornio español.
En el año 2019 la organización internacional de Global Management Challenge designó como sede de la Final Internacional 2021 a la Región Administrativa Especial de Macao, que forma parte de la República Popular China. Se trata de la quinta vez que se celebrará la Final Internacional en Macao, tras las celebradas los años 2003, 2007, 2011 y 2016.
Macau Management Association es el partner responsable de la celebración de las competiciones de Macao y Hong Kong desde hace más de 20 años. El trabajo realizadoAl mismo tiempo, la ciudad de Macau a sido ganadora de Global Management Challenge en las ediciones 2008 y 2017.
La celebración de la Final Internacional 2021 en Macao está sujeta a la evolución de la pandemia y las restricciones internacionales a la movilidad. De poder celebrarse la organización cubrirá los costes de desplazamiento y alojamiento del equipo en Macao.
A continuación puedes ver un resumen de la Final Internacional 2016 que se celebró en Macao:
Sobre Macao
Macao es una región de China ubicada en la costa sur de la China continental. Está situada a 70 km al suroeste de Hong Kong y a 145 km de la ciudad de Cantón.
El nombre oficial de Macao es “Región Administrativa Especial de Macao de la República Popular China”, tiene una población estimada de alrededor de 647.700 habitantes y una superficie de 28,2 km² lo que la convierte en la región más densamente poblada del mundo. Su capital es Ciudad de Macao.
El territorio de Macao cuenta con tres partes, formadas por la zona peninsular y las islas de Taipa y Coloane. La península y las dos islas están unidas desde hace años por varios puentes.
Breve historia de Macao | Sede de la Final Internacional 2021 de GMC
Macao ha sido administrada por Portugal desde mediados del siglo XVI hasta el 20 de Diciembre de 1999, cuando Portugal llevó a cabo su transferencia a China, siendo así la última colonia europea en Asia. No es de extrañar, por tanto, que sus idiomas oficiales sean el chino y el portugués e, incluso, que su sistema legal esté basado en gran parte en las leyes portuguesas. El inglés, aunque no es oficial, es ya el segundo idioma más usado en Macao.
Desde el momento de la transferencia de Portugal a China, el jefe ejecutivo de esta región es nombrado por el gobierno central de la República Popular China tras una selección previa efectuada por un comité electoral.
Cultura, clima y economía de Macao
La tradición y la cultura propias están profundamente arraigadas en los chinos en Macao cuya mayoría practica la religión tradicional china, principalmente el taoísmo, el budismo y el confucianismo. Pero Macao tiene una importante comunidad cristiana de modo que los católicos constituyen el 7% y los protestantes, el 2% de la población.
En la actualidad Macao es una de las regiones más ricas del mundo y desde 2015, según el Banco Mundial, su PIB per cápita supera al de cualquier país del mundo. Su economía está estrechamente al turismo, la fabricación y sobre todo al juego, hasta el punto de considerársele el centro de juego más grande del mundo. Se la llama la “Las Vegas de Asia”. También es de destacar que la esperanza de vida en Macao es la cuarta a nivel mundial.
Debido a su situación geográfica, Macao tiene un clima subtropical húmedo fuertemente influido por los monzones y con relevantes diferencias de temperatura y humedad entre el verano y el invierno, aunque no tan enormes como en el interior de China. Estadísticamente el mes más frío es enero con una temperatura media de 14,5 °C , y el más caluroso es julio con una temperatura media de 28,9 °C.
Se llama Just in time, su artífice fue Taiichi Ohno y la empresa pionera en utilizarlo fue Toyota, produciendo pequeñas cantidades de automóviles de diferentes modelos. Esta metodología que tiene como objetivo poner en evidencia los problemas del sistema productivo, producir en función de la demanda, reducir los stocks al mínimo obteniendo como resultado un proceso de producción más eficiente que pronto se extendió por otros países.
Fue Estados Unidos, rey de la producción en masa, uno de sus mayores receptores y la empresa Ford una de las primeras en sumarse a la metodología del cero despilfarro, aplicando el just in time en todas sus plantas en los años posteriores.
Just in time definición
¿Qué es Just in time? La definición de Just in time es, un sistema de organización de la producción que consiste en producir en base a pedidos reales reduciendo el Lead Time a 0 (tiempo que transcurre desde que el cliente pide algo hasta que lo recibe). Su meta fundamental es eliminar los niveles de stocks (desperdicios), solicitando exclusivamente las materias primas que han sido demandadas por los clientes.
Para lograr el éxito del proceso se demanda una relación de largo plazo y cercanía con los proveedores, flexibilizando los procesos para introducir cambios con mayor velocidad. Al aplicar este método, los sobrecostes por almacenaje, recursos no utilizados, materiales y productos que no lleguen a salir al mercado se reducen, volviéndose el proceso de producción más eficiente.
Si lo comparamos con el método tradicional, observamos las siguientes diferencias:
PRODUCCIÓN TRADICIONAL
JUST IN TIME
Sistema push
Sistema pull
Inventarios al máximo (significativos)
Flujo continuo
Servicios centralizados
Kanban
Nivel de calidad aceptable
Inventarios al mínimo (insignificantes)
Estructura departamental: los productos se mueven desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico
Células de producción: las máquinas se agrupan por familias y se disponen de tal forma que puedan desarrollar operaciones secuenciales
Mano de obra especializada en un solo trabajo
Servicios descentralizados
Mano de obra interdisciplinaria: trabajadores polifacéticos
Nacimiento
EL JIT se originó en Japón en los años 50 y surge como solución a los problemas que tenía el país nipón tras perder la II Guerra Mundial:
Falta de capital y necesidad de reducir costos.
Poco espacio.
Reducido volumen de las operaciones que no permitía una implantación eficiente de sistemas de producción masivos.
La persona que ideó este sistema productivo fue Taiichi Ohno, ingeniero japonés de automóviles que pasó gran parte de su vida optimizando el proceso de fabricación en cadena de las fábricas de Toyota. Durante 15 años aportó un punto de vista inverso al tradicional, en lugar de ver el proceso productivo desde el principio, comenzaba desde el final, es decir, desde el momento en el que el cliente reclama el producto. En cuanto llega ese aviso, es cuando la maquinaria JIT se pone a trabajar.
Poco después de su implantación, no solo la industria automovilística siguió esta metodología, si no que muchas industrias japonesas y exteriores adoptaron esta forma de trabajo, siendo destacable el caso de Ford.
Características principales
El JIT tiene tres objetivos principales:
1º Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. En esta imagen ficticia el nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, o lo que es lo mismo, reduce el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hace poco, cuando estos problemas surgían en alguna empresa, la respuesta era aumentar las existencias (stock) para tapar el problema.
2º Eliminar despilfarros
El JIT eliminará todas aquellas actividades que no añaden valor al producto, teniendo en cuenta los 7 MUDA o despilfarros: transporte de materiales, movimiento de personas, inventarios, esperas, retrabajos por falta de calidad, sobreproceso y sobreproducción. Con ello, se reducirán los costes, mejorará la calidad, se reducirán los plazos de fabricación y aumentará el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT, consiste en:
Reducir stocks al máximo.
Analizar y prevenir riesgos potenciales que existen en un proceso productivo.
3º Buscar simplicidad
Pone énfasis en este aspecto, ya que considera que los enfoques simples conllevan una gestión eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: flujo de material y control de líneas de flujo.
Un enfoque simple respecto al flujo de material consiste en eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias, con lo que se facilita la gestión en células de producción o minifactorías. La simplicidad también se aplica al manejo de estas líneas de flujo, siendo un ejemplo de ello el método Kanban.
Principios del Just in time
Es necesario tener presente 7 ideas para implantar la metodología Just in time en un proceso productivo:
Los recursos serán flexibles adaptándose a la demanda en cantidad y características.
Se establecerá un sistema pull, donde se fabricará en función de la necesidad existente, llegando así al Kanban.
La producción se realizará en pequeños lotes.
La organización interna se basará en pequeños grupos autosuficientes.
Los tiempos de fabricación deberán ser cortos para ofrecer respuestas inmediatas a los problemas que se puedan originar.
Necesaria una relación recíproca y eficaz con los proveedores, que serán capaces de atender a las peticiones de los clientes de inmediato.
Ningún producto terminado puede tener defectos, por ello habrá cero errores.
Ventajas del Just in time
Se centra en la demanda produciendo en función de las necesidades de los clientes, para así reducir los niveles de inventarios.
Minimiza perdidas, ya que es prácticamente imposible tener suministros obsoletos.
Al producir en pequeñas cantidades el sistema es más flexible. Se realizan cambios más rápido, se identifican los problemas y se aplican medidas para solucionarlo.
Se desarrolla una relación más cercana con los proveedores. Esta relación permitirá acordar compras a lo largo del año, lo cual permitirá a los proveedores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
Desventajas del Just in time
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, puede causar demoras y suspensiones de la línea productiva, lo cual repercutirá negativamente en todo el proceso.
Salvo que tengas una gran relación con el proveedor, es difícil que te reduzca los precios al comprar en pocas cantidades.
Aumenta el switching cost, coste que supone cambiar de proveedor. Existen:
Costes directos: permisos regulatorios y aprobaciones técnicas, que provocan que la empresa tenga que invertir en trámites burocráticos.
Los costes indirectos: el cambio de proveedor implica un proceso nuevo de aprendizaje.
Costes intangibles: cambios en las costumbres, las formas de trabajar y las relaciones con las personas.
Los cinco ceros del Just in time
Cero defectos: los defectos causan excesos de costos que acaban traduciéndose en stocks. Uno de los planteamientos del JIT es hacer las cosas bien a la primera, con ello se consigue la calidad deseada y la eliminación de despilfarros.
Cero plazos: eliminar al máximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito.
Cero averías: proporcionan retrasos y parones en la producción y son una de las causas que hacen que se mantengan los stocks. El establecimiento de programas de mantenimiento productivo y la implicación de los operarios en las tareas, hace que las averías se reduzcan al mínimo.
Cero papel o cero burocracia: en su lucha continua por la simplicidad y sencillez, el JIT elimina los costes superfluos, sobre todo los de burocracia.
Cero stocks: aplicado a toda la cadena logística, ya que son un despilfarro al tener inmovilizados recursos monetarios, lo que se traduce en un costo para la empresa. Además, ocupan espacio y requieren vigilancia.
Aplicaciones del JIT en otras industrias
El caso del Software
Los principios que se incluyen dentro del Just in time y consecuentemente en la filosofía Lean Kaizen, también fueron adoptados por el movimiento Agile y adaptados al Desarrollo del Software, dando lugar al Manifiesto Ágil. Pero, ¿qué significa este manifiesto? El Manifiesto Ágil es un documento redactado en 2001 por 17 expertos en programación que supuso un cambio radical en la forma de desarrollar el software. Frente a los modelos tradicionales, rígidos y ajenos a las necesidades de los clientes (los cuales tenían demandas cada vez más urgentes como consecuencia de la utilización de ordenadores personales y luego de dispositivos móviles) aparecieron formas más eficientes para el proceso de producción del software.
Así se creó una nueva filosofía, los Métodos Ágiles, que definirían los modelos de trabajo que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías previas. El Manifiesto Ágil cuenta con un documento que resume en cuatro valores y 12 principios esta filosofía.
La ceremonia de clausura, celebrada por primera vez a distancia en la que han participado ponentes y equipos desde diez sedes distintas, ha dado a conocer al equipo campeón de la edición 2019 – 2020 de Global Management Challenge. El equipo Mach3 formado por Santiago Frutos Taravillo, Daniel Navajas Ortega, María González Alonso y Chunyi Li, cuatro estudiantes de Ingeniería Aeroespacial de la Universidad Politécnica de Madrid.
La edición se ha realizado con el apoyo de la Cámara de España y las Cámaras de Comercio de Salamanca, Madrid, Ciudad Real, Zaragoza, Bilbao, Badajoz, Alicante y Sevilla, así como a la Diputación de Orense. Gracias a nuestros patrocinadores sin cuya implicación no habría podido realizarse la edición: EUROAVIA, Chávarri Abogados, Ibercaja, Fundación CB, Ayuntamiento de Salamanca, IPEX, Fundación Caja Rural de Aragón, AEGAMA, DKV salud y bienestar, CEEI, Global Caja, Colegio Mayor Roncalli, FEUZ y Dynamic.
Ceremonia de Clausura
La Ceremonia de Clausura de la edición se ha celebrado a través de ZOOM con la conexión entre las diez sedes que han celebrado el evento. Ha contado con la participación de Dª Inmaculada Riera, Directora General de la Cámara de Comercio de España, quien ha destacado el compromiso “con la puesta en valor de esta alianza estratégica de la universidad y la empresa por y para los jóvenes”.
A continuación, ha participado D Antonio Abril, presidente de la Conferencia de Consejos Sociales de las Universidades Españolas, así como presidente de la Comisión Universidad-Empresa de la Cámara de Comercio de España. Ha destacado que “cuando hay un proyecto de éxito es una combinación de emprendimiento y de gestión del talento, que es la función más importante de un directivo de una empresa”.
D. Joao Matoso, Director General de Global Management Challenge Internacional. Ha destacado el alcance del simulador en el mundo “después de 40 años han participado más de 750.000 personas de 60 nacionalidades en GMC”.
Por último, ha participado Dª Teresa Riesgo, Secretaria General de Innovación del Gobierno de España, que ha destacado como los fondos “Next Generation Europe” deben permitirnos “pensar entre todos y diseñar cómo será la siguiente generación de europeos”
Clasificación definitiva de la final de GMC 2020
El anuncio de la clasificación se ha iniciado con los equipos semifinalistas de la edición Extremadura, Castilla y León, Comunidad Valenciana y País Vasco. El equipo representante de Extremadura en la Semifinal Nacional ha recibido las medallas de manos del Rector de la Universidad de Extremadura, D. Antonio Hidalgo.
El anuncio de la clasificación de la jornada final ha deparado a Galicia el sexto puesto. D. Manuel Gómez, Decano de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de La Coruña, ha dirigido la entrega de medallas al equipo Alcasa, representante de Galicia.
El equipo clasificado en quinto lugar ha sido Consulting Managers, representantes de Castilla-La Mancha. D. Santiago Gutierrez, Decano de la Facultad de Ciencias Sociales de la UCLM ha entregado las medallas al equipo por su excelente desempeño durante la final.
En cuarta posición ha resultado clasificado el equipo JEM de Aragón. Ha recibido las medallas de mano de Dª Isabel Acero, Vicedecana de Estudiantes y Proyección Social de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza.
Entrega de medallas
1 de 7
Extremadura
Castilla-La Mancha
Galicia
Aragón
Asturias
Andalucía
Madrid
Podio de la edición 2020
Dª Inés Suarez Ramón, Subdirectora de Estudiantes de la Escuela Politécnica de Ingeniería de Gijón, de la Universidad de Oviedo, ha entregado las medallas al equipo Ingenia del Principado de Asturias desde el salón de actos de la escuela.
La segunda posición ha quedado SVQ Capital, de Andalucía, ha recibido las medallas de manos de D. Manuel Campoy, Subdirector de Estudiantes de la Escuela de Ingenieros de la Universidad de Sevilla.
Mach3, el equipo campeón de la edición 2020, ha recibido en directo la felicitación de Dª Cristina Cuerno, directora de la ETS de Ingeniería Aeronáutica y del Espacio de la Universidad Politécnica de Madrid. Han recibido las medallas de manos de su profesor de empresa, D. Rafael Gonzalez.
¡Enhorabuena a todos los participantes en la Final Nacional 2020!
Resultados de la final de GMC 2020
Tras alzarse con la victoria de la Comunidad de Madrid en julio, el equipo Mach3 ha sabido gestionar las empresas durante la semifinal y final y alzarse con la victoria de la edición nacional de Global Management Challenge 2020. La buena gestión de las decisiones de recursos humanos, unida a una cuota de mercado muy superior a la competencia les ha permitido liderar la final desde la primera decisión.
En el siguiente cuadro, pueden verse los balances de las empresas finalistas, con importantes diferencias en valores críticos. Los saldos de reservas o los de deudores aportan una clara información sobre la diferencia en la generación de resultados o ingresos a lo largo de la simulación.
También pueden observarse las diferencias en las cuotas de mercado, con dos empresas que han copado una importante parte del mismo. En este trabajo destaca el papel de Asturias, clasificado en tercera posición, una gestión capaz de generar beneficios con cuotas e ingresos un 40% inferiores a los de Madrid o Andalucía.
Por primera vez en 40 años de la competición, la edición nacional de Global Management Challenge España ha celebrado una Semifinal Autonómica de la competición. Durante la jornada de hoy, los diez equipos representantes de sus CCAA han dirigido nuevas empresas en un entorno de intensa competitividad.
Tras tomar las 5 decisiones, se ha celebrado el anuncio de resultados a través de la plataforma ZOOM, con la participación de D. David Navarro, Subdirector de Innovación y Emprendimiento de la Cámara de Comercio de España y Dª Teresa de la Cal, Directora General de GMC.
Resultados de la Semifinal
La jornada de competición ha deparado la clasificación de Andalucía, Principado de Asturias y Galicia en el mercado Azul, y de Comunidad de Madrid, Aragón y Castilla-La Mancha en el mercado Rojo. Clasificados en negrita.
Mercado 1 | Azul
5.088.867 – Andalucía
4.889.200 – Principado de Asturias
3.898.400 – Galicia
3.715.600 – País Vasco
2.816.093 – Extremadura
Mercado 2 | Rojo
5.848.987 – Comunidad de Madrid
3.450.400 – Aragón
3.444.000 – Castilla-La Mancha
3.297.231 – Comunidad Valenciana
2.852.180 – Castilla Y León
A continuación puedes ver los balances finales de las diez empresas participantes en la Semifinal Nacional:
Final Nacional y clausura
El próximo jueves 1 de octubre los 6 equipos clasificados competirán de nuevo en la gran final por alzarse con el título de campeones de Global Management Challenge España 2020. La clausura se celebrará online en una retransmisión desde el Salón de Plenos de la Cámara de Comercio de España.
Esta página web utiliza cookies para mejorar tu experiencia. Si continúas navegando, consideramos que aceptas su uso. configurar cookiesAceptar
cookies
Resumen de privacidad
Este sitio web utiliza cookies para mejorar su experiencia mientras navega por el sitio web. De estas cookies, las cookies que se clasifican según sea necesario se almacenan en su navegador, ya que son esenciales para el funcionamiento de las funcionalidades básicas del sitio web. También utilizamos cookies de terceros que nos ayudan a analizar y comprender cómo utiliza este sitio web. Estas cookies se almacenarán en su navegador solo con su consentimiento. También tiene la opción de darse de baja de estas cookies. Pero la exclusión voluntaria de algunas de estas cookies puede afectar su experiencia de navegación.
Las cookies necesarias son absolutamente esenciales para que el sitio web funcione correctamente. Esta categoría solo incluye cookies que garantizan funcionalidades básicas y características de seguridad del sitio web. Estas cookies no almacenan ninguna información personal.
Cualquier cookie que no sea particularmente necesaria para que el sitio web funcione y se use específicamente para recopilar datos personales del usuario a través de análisis, anuncios y otros contenidos integrados se denominan cookies no necesarias. Es obligatorio obtener el consentimiento del usuario antes de ejecutar estas cookies en su sitio web.
