Santiago Frutos Taravillo, Daniel Navajas Ortega, María González Alonso, Chunyi Li cuatro alumnos de la ETS de Ingeniería Aeronáutica y del Espacio de la Universidad Politécnica de Madrid, son los integrantes de Mach3, el equipo campeón de la edición 2019-2020 de Global Management Challenge Comunidad de Madrid.
El segundo lugar ha pertenecido a Langley Associates, formado por Luis García Mozos, Javier Capel Jorquera, Eneko Lazpita Suinaga y José María Vergara Pérez. Y el tercer puesto para KCAS, formado por Juan Alberto Guio Justo, Ignacio Giménez Pérez, Daniel Ruiz De Martín Esteban Nieto y Álvaro De Diego Sanz.
Tras una larga competición que arrancó en noviembre con 364 equipos, que superó dos rondas eliminatorias y cuya final tuvo que aplazarse debido a la crisis del Covid, los 7 mejores equipos se enfrentaron ayer martes 14 de julio de 2020 en el Instituto de Formación Empresarial de la Cámara de Comercio de Madrid, por alzarse con el título de campeón.
La edición 2019 – 2020 ha sido posible gracias a Chavarri Abogados, que un año más ha querido contribuir al desarrollo de los directivos del futuro. Personas que sepan analizar, trabajar bajo presión y tomar decisiones en entornos de incertidumbre. Junto a Chavarri Abogados, GMC Comunidad de Madrid ha colaborado intensamente con la Cámara de Comercio de Madrid y ha contado con el apoyo del Colegio Mayor Rocalli y de la Asociación de Empresarios Gallegos en Madrid AEGAMA.
Clausura de la edición
La clausura de la edición se ha celebrado en la Masía de José Luis con la participación de Angel Asensio, presidente de la Cámara de Comercio de Madrid, que ha destacado la importancia de los empresarios para contribuir al crecimiento del tejido productivo.
Almudena Moreno, Directora General de Autónomos de la Comunidad de Madrid, ha agradecido el trabajo realizado y comentado la importancia de prepararse para trabajar bajo presión. Cristina Cuerno, directora de la ETS de Ingeniería Aeronáutica y del Espacio, ha destacado el excelente resultado de los alumnos de la escuela durante la competición y la importancia de los estudiantes de ingeniería con conocimientos de empresa.
Julio Lage, presidente del Consejo Social de la Universidad Politécnica de Madrid, ha querido participar a través de vídeo, comentando como la participación en Global Management Challenge debe significar para los participantes “un antes y un después en la forma de ver su participación y su acercamiento al mundo empresarial”.
Muchos conocemos a Coca Cola por sus refrescos, pero poco se habla de las acciones que potencian el emprendimiento femenino dentro de su cadena de valor y en el exterior. Mundialmente cuenta con un programa de empoderamiento femenino llamado 5by20 y en España desarrolló el programa de capacitación Gira Mujeres.
Lleva más de 10 años apoyándolas, llegando a 5 millones de mujeres de todo el mundo. En el territorio español, el proyecto Gira Mujeres ha brindado una oportunidad de futuro a más de 14.000 mujeres de 562 ciudades y pueblos de toda España.
¿Qué es 5by20?
El programa 5by20 es un proyecto creado por Coca Cola con el objetivo de posibilitar el empoderamiento económico de 5 millones de mujeres emprendedoras de toda la cadena de valor del grupo (desde agricultores, recicladores, minoristas y artesanos) para 2020. Con él pretenden brindar formación sobre habilidades de negocios, servicios financieros, conexiones con mentores y capacidades y habilidades para crear y gestionar un negocio con éxito.
Hasta la fecha, los programas fueron implantados en un total de 60 países alrededor del mundo, entre ellos, Canadá, Argentina, Bangladesh, Francia, Grecia, Vietnam y Somalia, entre otros.
Desde que en 2010 Coca Cola lanzó el programa el modelo no dejó de expandirse. Solo en 2015, más de 372.000 mujeres participaron en la iniciativa, un 43% más que el año anterior. A partir de 2015, se lanzó el programa 5by20 para emprendedoras artesanas minoristas con el objetivo de reducir los desafíos las mujeres que elaboran productos hechos a mano y no son capaces de lograr que estos lleguen a los mercados en los que los consumidores puedan comprarlos. Los productos elaborados a partir de envases de bebidas reutilizados (carteras, joyas y souvenirs) están disponibles en tiendas online de todo el mundo y en las tiendas de Coca Cola Atlanta y Las Vegas en Estados Unidos. Con las ganancias de esas ventas se benefician diariamente las artesanas del programa 5by20 y sus comunidades.
Proyecto Gira Mujeres | 5by20
Mientras que a nivel mundial se empodera el talento femenino a través de 5by20, en España existe el proyecto Gira Mujeres, que ayuda a que ese número de mujeres emprendedoras siga creciendo.
Gira Mujeres es un programa social de Coca Cola España que tiene pilar estratégico la diversidad y que busca el empoderamiento femenino. Se lleva desarrollando desde 2016 y que cuenta con 13.872 mujeres participantes. Se encuentra enmarcado dentro de la iniciativa global 5by20 The Coca Cola Company y busca empoderar económicamente a cinco millones de mujeres en el mundo para 2020 a través de cursos de formación en negocios y gestión financiera, además de crear sinergias con mujeres que tienen intereses similares.
Para lograrlo, la compañía colabora con gobiernos, entidades sociales, empresas y sociedad civil para atender las necesidades específicas de las mujeres de cada país, ayudándolas a romper barreras comunes a las que se enfrentan a la hora de tener éxito en el mercado laboral. Hasta la fecha, 5by20 ha capacitado a más de 5 millones de mujeres de más de 200 países.
Forma parte de un itinerario formativo abierto para mujeres de entre 18 y 60 años, empleadas y desempleadas, de ciudades y pueblos, que quieran emprender o mejorar su empleabilidad. Lleva ya 858 talleres y formaciones y es la ruta para aquellas mujeres con ganas de emprender, pero sin una idea clara de negocio o aún en fase incipiente. En ella, a través de tres etapas: motivación, formación y acompañamiento, las mujeres son capaces de despejar su futuro y encontrar su propio camino.
Etapas | 5by20
El proyecto consta de tres etapas que se desarrollan en el territorio español y desde 2019 en las ciudades portuguesas de Lisboa y Oporto.
Encuentra tu ruta: de esta primera fase se encarga Alma Natura que hace llegar el programa a 200 municipios rurales en cada edición. Para adaptar mejor las formaciones las sesiones se dividen en dos, en función del perfil de las participantes (desempleadas y emprendedoras o empresarias), realizando 20 horas de formación (10 para cada colectivo) en cada municipio. En estas sesiones presenciales teóricas reciben dosis extras de motivación y ayuda para identificar o definir sus proyectos. En la situación actual, derivada del Covid19 se recurre a la plataforma Zoom para llevar a cabo las videoconferencias grupales.
Inicia tu viaje: posteriormente, disfrutan de una formación online de 30 horas en la que pueden plasmar, rediseñar y definir de una forma mucho más concreta sus ideas de negocio.
Te acompañamos: esta parte consistirá en la selección de los 10 proyectos más innovadores y con viabilidad de lanzamiento dentro de la cadena de valor de Coca Cola para recibir incubación y mentoría. De ellos, los 3 mejor valorados recibirán tiempo de formación extra de mentorización e incubación y además de 3.000 euros de capital semilla para comenzar su proyecto.
Colaboradores
Gira Mujeres forma parte de un proyecto en red que cuenta con la colaboración de:
Cruz Roja España: se encarga del programa de empleabilidad a colectivos de mujeres en situación de vulnerabilidad.
Fundación mujeres: ONG enfocada a impulsar proyectos de intervención en diferentes áreas de participación social, política, económica y cultural.
Alma Natura: colaboran para hacer llegar Gira Mujeres a las zonas rurales a través del taller “Encuentra tu ruta”. Según Alma Natura las mujeres emprendedoras del ámbito rural necesitan:
Elaboración y puesta en marcha de un proyecto de facilitación y apoyo de la mujer rural española.
Empoderamiento de la mujer rural que le ayude a tomar conciencia de sus posibilidades.
Sensibilizar a la población rural de la importancia del emprendimiento, aunando recursos y esfuerzos de las administraciones públicas.
Poner en valor el entorno rural como un territorio lleno de oportunidades.
Dona Activa: se encarga de implementar el programa para el emprendimiento femenino Gira Mujeres en Cataluña, Comunidad Valenciana, Mallorca y País Vasco.
Impact Hub: se encarga de organizar los talleres de formación intensiva Gira Mujeres Weekend, realizando eventos formativos para mujeres emprendedoras en diferentes ciudades.
¿Qué es Gira Mujeres Weekend?
Es un programa vinculado al proyecto Gira Mujeres que cuenta con la colaboración de Impact Hub Madrid y está dirigido a aquellas mujeres que tienen trabajada su idea de negocio, pero necesitan orientación de carácter práctico para ponerla en marcha. También a aquellas que, teniendo ya su propio negocio en funcionamiento, quieren hacerlo crecer.
En este caso, se trata de una formación presencial de un fin de semana que, dividida en 6 módulos, aborda las cuestiones claves para desarrollar todo el potencial de una idea; cómo hacer crecer un negocio; como atraer clientes; cómo identificar y retener talento; dónde encontrar financiación o de qué forma comunicar un proyecto.
Tanto siguiendo un itinerario como el otro, las participantes se embarcan en un viaje de emprendimiento transformador, que va más allá de los conocimientos técnicos y ahonda en el autoconocimiento y la reflexión reconociendo las habilidades y capacidades de las emprendedoras. También se tejen sinergias que les sirven para crear una gran comunidad desde la que se animan y ayudan en sus esfuerzos por materializar sus sueños.
Repercusión social del proyecto Gira Mujeres | 5by20
Según un estudio elaborado a partir de una muestra representativa de las asistentes a la tercera edición de Gira Mujeres 2019, prácticamente la totalidad de las participantes recobraron la confianza en sus capacidades en los tres itinerarios formativos de los que consta el proyecto. Uno destinado a mejorar la empleabilidad de las mujeres en situación de vulnerabilidad, “Trazando un nuevo camino” y dos dirigidos a impulsar el emprendimiento de aquellas mujeres con una idea de negocio, ya sea por desarrollar, “Emprende tu viaje” o ya avanzada “Gira Mujeres Weekend”.
Resultados de las encuestas de 5by20 de Coca Cola
Así, la inmensa mayoría de las consultadas, es decir el 96%, se declararon convencidas de que, si se esforzaban en sus metas, lograrían el éxito. También aseguraron sentirse con más poder sobre las decisiones que afectaban a su futuro.
En lo referente a conocimientos y competencias, el 98% afirmaron sentirse más preparadas y con las cualidades necesarias para avanzar en sus carreras profesionales, bien por cuenta propia o por cuenta ajena. En el caso de las que buscaban emprender, tras unas sesiones presenciales centradas en el autoconocimiento para identificar sus puntos fuertes y los miedos que las limitaban, disfrutaron de una formación online en la que fueron plasmando sus ideas de negocio paso por paso. Finalizado el proyecto, la mitad de las mujeres asistentes al itinerario de empleabilidad aseguraron que habían cambiado de empleo, mientras que una de cada tres se planteaba volver a estudiar.
Por su parte las que tenían planes definidos o en marcha vieron como Gira Mujeres Weekend les cambió la perspectiva. El 26% de las mujeres con un proyecto de emprendimiento en fase incipiente pensaban cambiar de trabajo para seguir formándose como emprendedoras y el 21% han iniciado su propio negocio. Mientras que, si hablamos de las participantes con un plan avanzado, esas cifras aumentan al 43% y el 19%, respectivamente. Un proyecto que contribuirá a crear mujeres de éxito en España y en todo el mundo.
En este post vamos a responder a las dudas de ¿Big Data qué es y qué actividades engloban esos términos?
En su traducción literal, Big Data significa datos masivos; un término que, en principio, parece algo grande y que contiene datos. Sin embargo, va mucho más allá que su simple traducción literal.
El aumento del uso de las tecnologías en la sociedad genera diariamente una cantidad inmensa de datos en todo el mundo. Según By Orange, en 2018 se obtuvo la información de la interacción de 3.800 millones de personas conectadas en el mismo minuto. Los resultados fueron los siguientes:
Se visualizaron 97.222 horas de vídeo en Netflix,
Reproducción de 4.333.560 vídeos de YouTube,
Envío de 473.400 tuits,
Un total de 176.220 llamadas a través de Skype,
Se subieron 49.380 fotografías en Instagram,
Y se reproducían 750.000 canciones en Spotify.
Los usuarios de estas tecnologías contribuimos a que se generen esta gran cantidad de datos todos los días y contienen una información tan compleja que las aplicaciones tecnológicas que se han usado tradicionalmente no son capaces de procesar toda la información que se obtiene. Aquí es donde aparece el Big Data. Si quieres conocer su historia, pulsa aquí.
Definición de lo que es Big Data
Big Data es el conjunto de datos masivos de gran complejidad, producidos a un ritmo acelerado, que no pueden ser tratados de manera convencional y necesitan herramientas específicas para su comprensión, con el objetivo principal de obtener información y, en consecuencia, tomar decisiones efectivas. Esto incluye elementos como las herramientas tecnológicas, las infraestructuras, las técnicas, la información obtenida…
Pero Big Data en sí no tiene trascendencia si estos datos no se trabajan ni se desarrollan. Es necesario que se almacenen, se procesen y finalmente se analicen para darles un “sentido” y así otorgarles el valor que determinará las decisiones que tomaremos posteriormente.
Qué es Big Data y para qué Sirve
¿Para qué sirve el Big Data? Sus beneficios
La gran variedad de usos que tiene y su aplicación a cualquier disciplina, es lo hace del Big Data una herramienta recurrente en cualquier sector, que, con el desarrollo imparable de la tecnología, cobra un gran valor a la hora de tener cierta ventaja competitiva con la que distinguirse de otros.
Por lo que, conocer estos beneficios, nos ayudará a sacar provecho de todos los recursos que nos puede proporcionar el Big Data.
Desarrollo de nuevos productos
Las organizaciones y empresas, con las opciones tecnológicas disponibles y usando adecuadamente en los datos, pueden conocer cuáles son los gustos y deseos de sus clientes y pueden saber qué es lo que el cliente realmente quiere y que se espera del producto o servicio.
Tener toda esta información proporcionada por el Big Data es una ventaja competitiva para poder desarrollar una oferta de productos o servicios, sabiendo que se ajustan exactamente al perfil del usuario. También pueden adelantarse a las necesidades del cliente en sus futuras compras. Las empresas pueden tener la seguridad de tomar la decisión correcta, sin necesidad de invertir en otras líneas de negocio.
Big data para análisis predictivo: fraude, mantenimiento, riesgos en general…
Otra area en que puede usarse el Big Data es en el análisis predictivo, que ayuda a disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones. Se lleva a cabo a través un modelo de predicción pasado, donde podemos observar patrones de comportamiento de los datos anteriores, para poder analizar cuál será la tendencia que tendrán los datos en el futuro y así tener, con antelación, una perspectiva general de lo que puede ocurrir en adelante.
Gracias a este tipo de análisis podemos llevar a cabo un gran número de acciones que son beneficiosas para cualquier organización o negocio, como por ejemplo la anticipación a grandes acontecimientos o poder reflexionar acerca de planificación o la previsión de material. Sin embargo, el análisis predictivo conlleva una serie de limitaciones que debemos tener en cuenta, como la aparición imprevistos que pueden dificultar las acciones que estaban previstas o la posibilidad de encontrar datos incompletos que no nos puedan servir.
Análisis Prescriptivo con Big Data
El análisis prescriptivo es un modelo que facilita la elección a la hora de tomar una decisión cuando se presentan varias posibilidades. Nos indica, a través de un análisis avanzado de optimización, investigación de operaciones o técnicas de simulación e Inteligencia artificial, cuál es el escenario, de entre varios, que se presenta más favorable para la compañía.
Como ejemplo de análisis prescriptivo con Big Data tenemos el del comportamiento de consumidores en supermercados. Podemos conocer las trayectorias de los usuarios, los tipos de productos básicos, impulsivos o de venta cruzada y optimizar los recorridos para incrementar el ticket medio de compra.
Experiencia del cliente
Dar al cliente una buena calidad en sus experiencias es un acto valioso, ya que de ello dependen muchos factores determinantes para las empresas y el Big Data nos puede ayudar a sacar el mayor partido.
Empleamos los datos para adquirir información sobre los clientes, y así conocer el comportamiento que tienen antes, durante y después de usar los bienes o servicios de las empresas. Tener toda esta información implica que podemos mejorar su experiencia, con un estudio previo de sus comportamientos, a través de la personalización y buscando patrones que nos ayude a identificar las preferencias de cada usuario proporcionando mensajes específicos a cada cliente.
Machine Learning
El Machine Learning es también una herramienta con las que podemos trabajar gracias al Big Data, y más concretamente con la Inteligencia Artificial, que en los últimos años está cobrando protagonismo y nos puede beneficiar en gran medida.
Machine Learning (o aprendizaje automático) implica que la máquina desarrolla la capacidad de aprender. Esta capacidad se genera al emplear algoritmos con los que la máquina puede mejorar sus acciones gracias a la experiencia que le proporciona. A través de la información, puede localizar patrones de comportamiento, facilitando la predicción de los comportamientos que tendrá en el futuro.
Su uso se está extendiendo rápidamente, principalmente en servicios como los bancarios, el márketing, publicidad, redes sociales…
Big Data para la Mejora de la eficiencia
Un factor de gran importancia en cualquier organización es la búsqueda de estrategias más eficientes para mejorar el rendimiento. Es la clave para reducir costes y tiempos obteniendo un mayor beneficio y el conocimiento de datos puede ser un aliado para su mejora.
Al analizar los datos, podemos tener una perspectiva más amplia del negocio. Podemos localizar que puntos necesitan más atención en la cadena de procesos de la compañía, y así barajar que solución proporcionaría más beneficios y cuáles mejorarían el rendimiento.
¿Cómo se obtiene Big Data?
La calidad de los datos en Big Data
Es importante que los datos cumplan las propiedades conocidas como las 7 V del Big Data. Como hemos mencionado anteriormente, los datos podemos obtenerlos de diferentes fuentes, pueden proceder de bases de datos, de smartphones, tarjetas de crédito, redes sociales… Pero no solo eso, sino que debemos ser capaces de analizarlos y entender su interpretación, para saber qué camino debo tomar.
Resulta útil conocer los diferentes tipos de datos que existen (estructurados, no estructurados o semiestructurados). Cada tipo de dato se analiza de forma diferente y no en todas las ocasiones es sencillo. Los datos no estructurados son los más comunes pero los más complejos a la hora de analizarlos. Por el contrario, los datos estructurados son los menos frecuentes y los que resultan ser más sencillos.
Datos estructurados
Los datos estructurados son aquellos con los que estamos más familiarizados. Se trata de hojas de cálculo o tablas que están estructuradas y se encuentran en bases de datos relacional. Estos datos estructurados poseen un esquema que está predefinido, en el que los datos tienen una definición, un formato y un tamaño claros y no presentan ninguna dificultad a la hora de procesarlos.
El lenguaje de programación que se usa para estos datos es SQL (Structured Query Language).
Datos no estructurados
Son la mayoría de datos con los que nos encontramos. Se trata de datos binarios, que no tienen ni un formato específico ni un esquema predefinido. Deben almacenarse es una base de datos no relacional. Algunos de estos pueden ser imágenes, vídeos, audios, PDF, correos electrónicos, etc.
Debido a su falta de estructura definida, y comparados con los datos estructurales, resultan ser más complejos a la hora de interpretarlos y manejarlos, pero son los datos que más cantidad de información nos proporcionan de los que se puede sacar un gran provecho.
Datos semiestructurados
Se trata de un conjunto de los datos estructurados y no estructurados. La estructura que poseen no es fija como la de los datos estructurados, pero si que pueden tener un formato definido. Este tipo de datos son HTLM, CSV, XML, Excel…
El sector automovilístico fue el primero en implantar la métodología Lean, siendo Toyota el caballo de Troya, al utilizar este sistema de producción en 1960. Desde entonces el método Lean, se ha ido adaptando a cualquier tipo de empresa, como metodología de trabajo que permite ser más competitivo a través de la mejora continua de la productividad.
La idea de eliminar los desperdicios o mudas a lo largo del sistema productivo, se hizo viral en todo el planeta, siendo empresas de enorme prestigio como Ford, Nike o Caterpillar las que lo incluyen dentro de sus sistemas de producción.
Si quieres utilizar esta metodología en tu empresa de reciente creación, te resultará util leer sobre Lean Startup o el modelo Kanban.
Método Lean en Toyota
El grupo Toyota copa desde hace más de una década los primeros puestos del ranking mundial de construcción de automóviles (más de 10 millones de coches vendidos en 2017). Y no solo eso, entre las cuatro marcas que conforman el consorcio (Toyota, Lexusm, Daihatsu y Scion, sin incluir Subaru) el grupo Toyota goza de los mejores índices de fiabilidad y de calidad en los distintos estudios que se elaboran por todo el planeta, incluido el que realizan Auto Bild junto con el organismo de certificación alemán TÜV.
Estos excelentes y envidiables datos se deben precisamente a la metodología Kaizen, que forma parte de los 14 principios que constituyen el Toyota Production System (TPS – Sistema de Producción de Toyota), también conocido como Lean Production (Producción racionalizada con toque humano) o Sistema Just-in-Time (Producción justo a tiempo).
Los 14 principios básicos de Lean en Toyota | TPS
Basa las decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo: la empresa ha de trabajar, crecer y alinearse hacia un objetivo común que supere el propósito de ganar dinero.
Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie: reduce a cero el tiempo en que cualquier proyecto de trabajo esté preparado.
Usa sistemas “pull” para evitar producir en exceso: la reposición de material en base al consumo es el pilar básico del just in time.
Nivela la carga de trabajo (“heijunka”): evita sobrecargar a los equipos y elimina los desequilibrios en el programa de producción.
Crea cultura de parar la producción con el fin de resolver los problemas: usa métodos modernos para asegurar la calidad.
Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua: utiliza métodos repetibles, para mantener la previsibilidad.
Control visual para que no se oculten los problemas: usa indicadores para ayudar a la gente a determinar inmediatamente si están en una condición estándar o se han desviado de ella.
Usa solo tecnología fiable que dé servicio a personas y procesos: rechaza tecnologías que choquen con la cultura empresarial.
Haz crecer a líderes que vivan la filosofía y la enseñen a otros: los líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía.
Desarrolla equipos excepcionales que sigan la filosofía: enseña a los individuos a trabajar juntos para lograr metas comunes.
Desafía a tus proveedores ayudándoles a mejorar: trata a tus socios (proveedores) como una extensión de tu empresa.
Para comprender una situación, ve tú a verla (“genchi genbutsu”): soluciona los problemas yendo a la fuente.
Toma decisiones por consenso lentamente; implementa rápidamente: no elijas una única dirección y cuando hayas decidido, muévete rápidamente, pero con cuidado.
Haz que tu organización aprenda mediante la reflexión (“hansei”) y la mejora continua (“Kaizen”).
Eliminación de todo desperdicio
Este sistema se basa en la filosofía de la “eliminación de todo desperdicio”, con respecto a los aspectos relacionados con la producción, buscando los métodos más eficientes. Se trata de un método de producción que se ha implementado tras muchos años de progresos continuos, con el objetivo de fabricar los vehículos encargados por los clientes de la manera más rápida y eficiente posible.
Orígenes del modelo Lean en Toyota
Toyota desarrolló este sistema de producción después de la segunda Guerra Mundial, en unas condiciones muy diferentes a las de Ford o General Motors. Mientras estos fabricantes norteamericanos usaban la producción en masa, aplicaban economías de escala y máquinas para producir el mayor número de piezas, lo más económicas posibles, el objetivo de Toyota era eliminar tiempo y material desperdiciado en cada uno de los procesos de producción, desde la materia prima al producto terminado. Por ello se unió la metodología TPS a la Kaizen, con el objetivo de ofrecer:
Mayor flexibilidad.
Jidoka: automatización con toque humano.
Kaizen: mejora continua con la colaboración de todos los empleados de la empresa.
Kanban (kan: visual y ban: tarjeta): tarjetas visuales basadas en el desarrollo incremental, creadas por Toyota para controlar el avance del trabajo en el contexto de la línea de producción y ver los problemas que se presentan. Las principales reglas de Kanban son:
Visualizar el trabajo y las fases del ciclo de producción.
Determinar el límite de trabajo en curso o “Work in Progress”.
Medir el tiempo en completar una tarea, lo que se conoce como “Lead Time”.
Genchi genbutsu: solución de los problemas acudiendo a la fuente.
El fabricante más grande del mundo de maquinaria para construcción y equipos de minería, motores diésel y turbinas industriales de gas, también se suma al carro de la mejora continua. Aquí tienes un ejemplo de como se aplica la metodología Lean en Caterpillar, que incluye elementos del Método Kaizen y el uso del Método Kanban
Su sistema de producción Caterpillar (CPS, Caterpillar Production System) se centra en tres tipos de procesos:
Centrales que incluyen los procesos operativos de fabricación fundamentales que abarcan todas las actividades, desde la planificación de la demanda hasta la entrega de los productos terminados.
De control que se relacionan con la administración de las actividades relacionadas con el seguimiento y la medición de la seguridad, la calidad y los beneficios del 6 Sigma.
De facilitación de procesos relacionados con la gestión de la información, las personas, la cultura y las transformaciones de la cadena de valor.
Mejora de procesos con metodología Lean en Caterpillar
La estrategia CPS se centra en los procesos, lo que significa que estos se tratarán de la misma manera en que Caterpillar ha tratado los productos en el pasado. Por ejemplo, los procesos clave contarán con administradores de procesos comparables a los directores de producto. Ellos serán los responsables de desarrollar estrategias de procesos, de crear y gestionar planes de proceso multigeneracionales, así como de evaluar mejoras de procesos con indicadores basados en Six Sigma.
El Lean en Caterpillar comenzó su recorrido 6 Sigma en 2001. Desde entonces, ha logrado un progreso significativo en la creación de una cultura, donde los equipos empleados apoyan la toma de decisiones basadas en hechos en toda la organización. Realizaron varios cambios en la forma, utilizando técnicas vanguardistas para llegar a su estado actual. Su ADN respira la metodología Six Sigma, que utiliza un enfoque disciplinado y común que se centra en: la eliminación de errores, la recopilación de información, el análisis de datos y en la toma de decisiones basadas en hechos para asegurar que los procesos sean más eficientes y efectivos.
Los datos del informe de negocio sostenible de la marca de ropa deportiva para el año 2010-2011, mostraron un cambio de estrategia. Se transformaba su sistema de producción hacia la filosofía de gestión lean en Nike. La principal ventaja de esta metodología consiste en garantizar la máxima calidad del producto y eliminar el desperdicio de tiempo y de materia prima.
Uno de los factores más determinantes en el proceso de transformación es la formación de trabajadores en habilidades y capacidades indispensables para gestionar la producción y solucionar problemas en equipo o individualmente. Nike ha denominado a este proceso “Culture of Empowerment Model” o modelo de la cultura del empoderamiento. Incluye elementos tanto Lean como Kaizen y herramientas como el Kanban.
Resultados de la aplicación de Lean en Nike
Los resultados que obtuvo al implantar la metodología fueron:
Reducción al 50% de la tasa de defectos.
Reducción al 40% del tiempo de entrega, llegando con mayor velocidad al cliente para atender sus necesidades.
Mejora de la productividad en un 20%.
Gerencia organizacional con mayor conciencia medioambiental, responsable, equitativa y capaz de dotar a las personas de responsabilidad al impulsar un mejor proceso de producción y rentabilidad.
La gran ventaja para Nike, es la velocidad. Mientras más rápida y sin errores sea la cadena de producción, más veloz será el sistema logístico, y por ende la eliminación sistemática de pérdidas, es decir del MUDA. Además, también reconoce la importancia de las técnicas 5S, que consisten en organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina.
Mark Parker, por aquel entonces CEO de Nike, anunció en un comunicado: “La sostenibilidad en Nike significa estar especialmente centrados en la evolución de nuestro modelo de negocio para conseguir un crecimiento rentable al tiempo de aprovechar las eficiencias de la manufactura esbelta, minimizando el impacto ambiental y el uso de las herramientas disponibles para asegurar un cambio positivo a lo largo de la totalidad de la cadena de producción”.
El método de ProducciónLean en Ford, FPS, es un sistema disciplinado de estándares flexibles de actuación para fabricar un producto con calidad, competitivo en costes, mediante procesos de trabajo estables, fiables y seguros para las personas.
El FSP consiste en tener un sistema de producción:
Simplificado, flexible y disciplinado.
Común a todas las plantas.
Definido por un conjunto de principios y herramientas.
Basado en grupos de trabajo capaces y con iniciativa.
Que maximice la versatilidad de los miembros del grupo de trabajo.
Aplicable en un entorno de fabricación masiva.
Grupos de trabajo que gestionarán su zona de trabajo.
Asignación de roles y responsabilidades.
Desglose de tareas hasta el nivel más sencillo.
Gestión de sus parámetros de control.
Orientados a la mejora continua.
Progresión y desarrollo, basados en la versatilidad, conocimiento y experiencia.
Con autonomía para la resolución de problemas.
Los elementos clave del sistema incluyen grupos de autónomos de trabajo, tolerancia cero a los residuos, alineación global de la capacidad de fabricación a la demanda del mercado, optimización de la producción para un mejor rendimiento y reducción total de costes para impulsar el negocio.
Cada elemento clave, mencionado anteriormente, tiene un conjunto de directrices medibles, que ayudar a medir o superar los objetivos. los medibles se implementan realizándose una monitorización continua de todas las plantas de fabricación mediante el Scorecard o Tarjeta de Metas que integra el SQDCPME, que se centra en los componentes vitales del desarrollo sostenible: Seguridad, Calidad, Entrega, Coste, Personas, Mantenimiento y Medio Ambiente.
Scorecard de objetivos, Lean en ford
El Scorecard es revisado mensualmente en todos los niveles valorando el estado del progreso contra los objetivos SQDCPME, desde la alta dirección de planta, pasando por los mandos de producción, los gerentes de área o los CEO de Ford. Cada empleado de producción tiene una revisión anual de rendimiento que se basa en los objetivos que se derivan de la tarjeta de metas.
El sistema de producción está integrado por el sistema de Desarrollo Global de Producto, GPDS, que proporciona a los procesos de las plantas de fabricación robustez y confianza mediante la aplicación de requisitos tales como: normativa legal del proceso, especificaciones de diseño para fabricación, modularidad y complejidad. El realizar un proyecto estándar de un proceso permite confirmar que todas las operaciones incluyen las mejores prácticas realizadas a nivel mundial en el resto de plantas, así como los modos efectivos de fallo y los éxitos en el control de calidad.
Global Quality Operating System
Destacar también que todas las plantas de fabricación funcionan dentro del Global Quality Operating System, QOS, para desarrollar, medir y mejorar continuamente los procesos. Este trabajo comienza al inicio, en el ciclo de desarrollo de productos para asegurar que las instalaciones de fabricación y montaje son capaces de alcanzar los indicadores señalados en la Tarjeta de Metas. Al seguir los procesos y resultados obtenidos a través del GPDS, el Sistema de Producción de Ford y los departamentos de calidad de servicio, están en condiciones de continuar la toma de medidas de prevención de defectos y reducir los desperdicios, “las cosas que hayan salido mal”; disminuyendo el gasto de los clientes al utilizar reglas de diseño y estandarización a nivel global.
Lean Sigma de Ford o 5S
Sus 5P están basadas en: piezas, producto, proceso, gente y planta.
Parts: mejora de las instalaciones para adecuarlas a las nuevas metas y estrategias.
Product: aumentar el rendimiento mediante la eliminación de errores, desperdicios y mejorando la calidad, las buenas prácticas y el six sigma.
Process: aumentar el flujo de valor añadido en los procesos, o lo que es lo mismo el gemba de la metodología Kaizen.
People: trabajo estándar global, gente preparada y motivada que aporte valor a los procesos.
Plant: preparar el futuro y controlar el feedback del cliente.
El método Kanban tiene origen japonés, significa señal o tarjeta y es un método desarrollado por Toyota siguiendo la metodología Kaizen. Su objetivo es aumentar la eficiencia en la producción, las debilidades en el flujo de trabajo y los desperdicios a lo largo del proceso productivo.
Se trata de un modelo que se utiliza como señal de comunicación entre puestos de trabajo, advirtiendo de una necesidad de fabricación o transporte. Antiguamente, se utilizaban post-its para indicar la fase del proceso en la que te encontrabas. Hoy en día, los tableros Kanban digitales agilizan los procesos, recopilando información en tiempo real sobre el flujo de producción y rendimiento del trabajador, ayudando a priorizar mucho mejor las tareas.
Diferencias entre producción PUSH y PULL
Antes de hablar sobre el método Kanban es necesario tener dos conceptos claros: PULL y PUSH. Para ello simularemos una situación real como es llenar el depósito de gasolina.
PUSH: llenamos el depósito cada vez que pasamos por la gasolinera. Estamos llevando a cabo una operación independiente de una necesidad real.
PULL: llenamos el depósito cuando el indicador refleja que estamos en reserva. En este caso, hablamos de satisfacer una necesidad real, la demanda de gasolina por parte del vehículo. Al utilizar este método llegaremos al Kanban.
En la fabricación tradicional no se pueden ajustar ni fabricación ni las entregas a la demanda, ya que al utilizar PUSH, lo fabricado es enviado al proceso siguiente para obtener el máximo rendimiento de los medios de producción, independientemente de si se necesita. En cambio, utilizando el principio pull, solo se fabrica en función de la necesidad existente.
¿Qué significa Kanban?
Cuando hablamos de Kanban, hacemos referencia a un sistema de gestión, control de inventario y flujo de piezas que utiliza pequeñas hojas de papel autoadhesivo, conocidos como post-its, o métodos más avanzados como el software Kanban, a lo largo de una línea de producción siguiendo la estrategia pull.
Este sistema de información conecta de manera armónica y eficiente los procesos a través de la cadena de producción, entregando los productos correctos en la cantidad correcta y en el momento correcto.
¿Cómo funciona el método Kanban?
Como se ha visto en alguno de los principios de Kaizen, toda fabricación o entrega de productos debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente, es decir, a la demanda del cliente, ya sea interno o externo. Esto es lo que se conoce por sistema “PULL” o Principio de Tracción, en la que cada proceso tira del anterior y produce o entrega según lo que le dice el siguiente. Se parte de la demanda del cliente y se establecen señales visuales que hagan que los productos vayan avanzando según las necesidades reales. Siguiendo el criterio “si no tiene demanda, no se fabrica”.
La herramienta Kanban funciona perfectamente según este propósito, transmitiendo de forma sencilla y eficaz las necesidades del proceso siguiente (cliente) al proceso anterior (proveedor). Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente utiliza para que un nuevo producto se fabrique o monte para rellenar el punto de stock.
Un kanban tiene asociado un lote de un tipo concreto de productos, es decir, se le asocia un producto concreto mediante texto, imagen, código de barras y una cantidad concreta. Además, puede añadir otra información de utilidad, como puede ser la identificación de los procesos que relaciona, la ubicación del material en el área de almacenamiento y el tipo de embalaje del producto, entre otros.
Ejemplos de Kanban para diferentes usos
Según su uso:
Kanban de fabricación (autoriza a fabricar): se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La información que contienen es la siguiente: centro de trabajo, Ítem a fabricar, número de piezas por contenedor, punto de almacenamiento de salida, identificación y punto de recogida de los componentes necesarios.
Kanban de transporte (autoriza a entregar): se transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. La información que incluyen es: Ítem transportado, número de piezas por contenedor, número de orden de la tarjeta o número de órdenes de pedido.
Según el diseño:
Tarjeta kanban: se trata de tarjetas sencillas que se adhieren a un lote de material. Su funcionalidad básica es transmitir visualmente el progreso de un elemento de trabajo a medida que fluye a través de un sistema o proceso. Aunque no pretende reemplazar la necesidad de comunicación verbal, el uso de tarjetas en un tablero kanban como centro de información del equipo puede ayudar a equipos a:
Tener una rápida comprensión de los detalles de trabajo.
Facilitar las transferencias entre los miembros del equipo a medida que el trabajo avanza a través de diferentes etapas.
Documentación de información crítica.
Resalta a tributos y métricas de trabajo importantes que puede usar para mejorar su flujo de trabajo.
Estas incluyen detalles relevantes para el equipo como: un identificador o título único, una breve descripción de la obra, una estimación aproximada del tamaño de la obra, a quién le ha sido asignada y por la parte trasera métricas como (fecha de inico, días bloqueados, ubicación bloqueada, tiempo de entrega).
Kanban contenedor: en este caso el contenedor vacío es la señal. La entrega de un contenedor vacío con capacidad para 350 piezas e identificado con el producto X, puede establecerse como señal para fabricar o entregar ese producto.
Kanban de ubicación: se establecen señales en la ubicación del material que indican la necesidad de cubrir un hueco.
Kanban electrónico: se trata de un Kanban impreso, que se genera según las necesidades registradas en un sistema informático.
¿Qué es un tablero Kanban?
El tablero Kanban es la herramienta para mapear y visualizar su flujo de trabajo y uno de los componentes claves del método Kanban. Cada columna visualiza una fase de sus proces y las filas representan diferentes tipos de actividades específicas. Al mismo tiempo cada tarea que entra en el flujo aparece en el tablero como una tarjeta Kanban.
El tablero se divide en tres secciones básicas: por hacer, en proceso y hecho, aunque para un mapeo más detallado del proceso se pueden crear tantas subsecciones como se quiera.
¿Qué debe mostrar un tablero Kanban?
Todas las debilidades del flujo de trabajo del equipo. La lógica es simple si nota que en una columna las tareas entran más rápido de lo que salen, el trabajo comenzará a acumularse y el problema se hará visible para todo el equipo.
Ayudará a enfocarse en el trabajo, ya que se pondrá un límite al conjunto total de tareas que pueden estar en proceso simultáneamente o poner límites individuales en cada etapa de su flujo de trabajo.
Ahorrará tiempo perdido en reuniones innecesarias, ya que el tablero sirve como fuente de información, dejando claro lo que se está haciendo en cada momento.
Se visualizarán bloqueos de trabajo. Si hablamos de un tablero físico se utilizara una tarjeta de color rojo para indicar el bloqueo. Si por el contrario, cuenta con un software Kanban existen distintas formas de visualizar bloqueos, como: señales de stop o tarjetas bloqueadas. De esta forma cuando algo impide que el equipo continúe trabajando en una tarea, puede etiquetarla como bloqueada y comenzar a trabajar en otra tarea sin romper los límites de trabajo en proceso o WIP.
Se reunirán las métricas clave del flujo de trabajo, recopilando automáticamente información sobre el tiempo de ciclo de las tareas, el tiempo de entrega y el rendimiento. Esto ayudará a tomar decisiones, basándose en datos, ahorrando tiempo perdido recolectando datos a mano.
El método Kaizen surgió como consecuencia de la segunda Guerra Mundial y aunque parezca mentira fueron los estadounidenses, los encargados asesorar a los emprendedores del país nipón, de cómo implantar un método para salir de la crisis en la que estaban inmersos. Se llama Kaizen y su mayor exponente y padre de esta filosofía es, Masaaki Imai.
Este, junto con otros japoneses, hizo uso de principios y filosofías, basadas en la eliminación de todo desperdicio, la búsqueda de los métodos más eficientes y el pivotaje para encontrar el progreso continuo. Siguiendo esta hoja de ruta, idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas o inglesas. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba o Sony no solo son sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad.
El método Kaizen es aplicable a Startups o a compañías en cualquier fase del ciclo de vida de la empresa, no solo a multinacionales.
¿Qué significa Kaizen? Etimología de la teoría
Si queremos saber qué significa Kaizen, tenemos que definirlo. Diríamos que es una palabra que proviene de dos ideogramas japoneses:
改 KAI = CAMBIO
善 ZEN = BUENO
Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es dar al cliente o consumidor mayor valor agregado (es necesario que los jefes conozcan el gemba, el lugar donde se genera valor en la empresa), mediante una mejora continua y sistémica de la calidad, los costes, los tiempos de respuesta, la variedad y mayores niveles de satisfacción.
Hace más de 30 años, Masaaki Imai, padre de esta filosofía y creador del primer Instituto Kaizen en el mundo, se sentó para escribir el innovador libro “KAIZEN: La clave del éxito competitivo en Japón”. A través de este libro, el término KAIZEN se introdujo en el mundo occidental. Hoy, KAIZEN es reconocido mundialmente como pilar fundamental de la estrategia competitiva a largo plazo de una organización. Desde la introducción de este término, las empresas que lo implementaron han conseguido resultados excelentes de forma sostenida.
Diferencias entre Lean, Kaizen y Six Sigma
Antes de profundizar en el método Kaizen es necesario diferenciar las herramientas de Lean (filosofía que hace hincapié en la eliminación de residuos), tradicionalmente aplicadas por la ingeniería industrial con el fin de mejorar la productividad. Estas son: Lean Manufacturing, Lean Kaizen y Lean Sigma.
Dentro del modelo Lean Sigma, encontramos la herramienta Six Sigma, utilizada por la ingeniería de calidad para mejorar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios. Todo ello, utilizando la innovación para buscar soluciones a los problemas, y aplicando técnicas de control estadístico de procesos (Statistical Process Control, SPC) para medir el rendimiento de trabajo. Mientras que Lean Manufacturing o Lean Kaizen, están destinados a mejoras continuas diarias, actividades de mantenimiento y sostenibilidad del estándar de los procesos. Todo ello, buscando ajustes y soluciones a los problemas o desviaciones que puedan presentarse día a día.
Lean Sigma igual que las otras filosofías (Lean Manufacturing y Lean Kaizen), promueve la participación del personal de todo nivel organizativo y el uso de equipos de trabajo. En lo que se diferencian es que Lean Sigma utiliza el ciclo DMAIC (Definir, medir, analizar, implantar y controlar), mientras que las otras metodologías apuestan por el ciclo Deming.
Antecedentes históricos
El método Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945). El 14 de agosto de 1945, Japón acepta exigencias aliadas de rendición incondicional. El país se encontraba entonces, no solo acabado estructuralmente (ya que las industrias, sobre todo las nuevas, atravesaban por serias dificultades debido a la falta de inversión y materias, entre otros) sino también moralmente lo que acarreaba el bajo estímulo de la fuerza laboral.
Irónicamente el mismo que lanzó la bomba nuclear en Hiroshima, Estados Unidos, fue el promotor de reconstruir al derrotado territorio. El general McArthur se encargó de contratar a varios expertos estadounidenses para que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nación.
Entre los asesores se encontraba el doctor W. Edwars Deming, quien al comienzo tenía la función de realizar un censo en dicho territorio, pero a lo largo del tiempo debido a sus frecuentes visitas y amistad con varios empresarios japoneses, comenzó a realizar varias asesorías, y fue así que en los años setenta muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming para la gerencia, los cuales son hoy en día un instrumento de gran ayuda para el desarrollo de Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas como búsqueda constante de los propósitos requeridos para el mejoramiento continuo de productos y servicios.
Posibilidades que ofrece el método Kaizen
En muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar, basta en ocasiones con aprovechar uno de los capitales más infravalorados que posee una organización, como es el capital humano o intelectual. Este capital se manifiesta en forma de experiencia gracias a las personas que a lo largo de los años se encuentran al frente de las operaciones, razón por la cual son más propensas a encontrar oportunidades de mejora.
Kaizen ofrece la posibilidad de:
Aprovechar el capital humano, consiguiendo mejoras continuas con un mínimo de inversión.
Velocidad en la implementación de cambios.
Alta participación del personal en todas las fases.
Pequeños pasos que se acercan continuamente al objetivo fijado.
Condiciones para implementar la metodología Kaizen
Alta disposición para implementar cambios.
Alto compromiso de la dirección de la empresa.
Alta receptividad y perspectiva respecto a los distintos puntos de vista.
Actitud receptiva hacia errores que se producen durante el proceso.
Alta valoración del capital humano.
Elaboración de estándares para no desperdiciar las mejoras.
Filosofía del método Kaizen
La característica principal del método Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo, de una manera sencilla pero gradual, de tal forma que a largo plazo los resultados serán no solo satisfactorios sino también dramáticamente positivos. Se rige por tres características:
Lograr el muda, la eliminación de desperdicio (de tiempo, dinero, materiales, esfuerzos desaprovechados). Este será el gran objetivo del método Kaizen, la eliminación total de los desperdicios (mudas). Para ello es necesario ir al «Gemba».
¿Qué significa ir al Gemba?
El Gemba es el verdadero circo de operaciones de una empresa. Solo estudiándolo de cerca se podrán identificar aquellos elementos que resultan innecesarios o carecen de valor añadido. El despilfarro, lo innecesario, lo prescindible, se hace llamar muda en japonés y la meta siguiendo este método es conseguir evitarlo. Un ejemplo de ello, se podría atribuir a la muda de movimientos en una fábrica, teniendo el empleado que salir de su zona de trabajo para realizar labores de corte. Este despilfarro de tiempo se solucionaría, reajustando las instalaciones para facilitar los movimientos de los empleados.
Las mudas clásicas son por:
Sobreproducción.
Exceso de inventarios.
Procesamiento.
Transporte.
Movimientos.
Tiempos de espera.
Fallas y reparaciones.
Elevar la calidad (de productos, servicios, relaciones, conducta personal, desarrollo de empleados) y el mantenimiento de las instalaciones.
Estandarización de procedimientos para reducir los costos de diseño, manufactura, inventario y distribución.
Metodología para el desarrollo del Kaizen
El método Kaizen se basa en varios instrumentos que le permiten desarrollarse dentro de toda la organización en todas las áreas, con el fin de realizar su objetivo fundamental, cumplir con las expectativas del cliente.
Las 5S de la metodología Kaizen
Los cinco pasos a seguir son:
SEIRI: separación de innecesarios eliminando todo aquello que no es necesario en el puesto de trabajo
SEITON: situar necesarios, estableciendo un lugar para cada cosa, lo que facilitará la accesibilidad e identificación de todos los elementos y materiales del área.
SEISO: suprimir suciedad, identificando y eliminando todos los focos de suciedad para que no vuelvan a aparecer en la zona de trabajo.
SEIKETSU: señalizar anomalías, revisar y sistematizar las prácticas rutinarias.
SHITSUKE: estandarizar lo cuatro procesos anteriores para unificar todo el proceso, de forma que sea continuo y siempre se pueda seguir mejorando a partir del mismo.
Cuando la dirección ya siguió estos cinco pasos, es necesario diseñar un mapa instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal. Finalmente, se procede a reconocer los problemas existentes. Para tal fin existen herramientas como PDCA o el ciclo Deming, que se dividen en 4 etapas.
Ciclo PDCA
Planificar (Plan)
En esta etapa se selecciona el objeto de mejora, explicando las razones de dicha elección y definiendo los objetivos que se quieren alcanzar.
Situación actual
Análisis de información
Objetivos
Hacer (Do)
Durante el trabajo de campo, se empiezan a buscar soluciones de rápida implementación.
Propuestas de solución
Just do it
Verificar (Check)
Se comprueba que los objetivos planteados están alcanzando los resultados previstos. Si esto no es así, se vuelve a la etapa dos.
Monitorización
Verificación de propuestas
Actuar (Action)
Es la etapa fundamental de la mejora continua Kaizen, ya que debemos asegurarnos de que las mejoras no se desperdicien. Esto dependerá de la oficialización de las medidas correctivas. Con ello procederemos a la estandarización y si es posible a la mejora de las propuestas del objeto de análisis.
Estandarización
Búsqueda de optimización.
Los 10 mandamientos Kaizen
El desecho o muda es el enemigo público número 1, que debe desaparecer.
Las mejoras en la empresa han de ser graduales y continuas.
Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los puestos intermedios, sea personal de base o contratista. No es elitista.
Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de la productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología ni consultores.
Se aplica en cualquier lado; no sirve solo para los japoneses.
Se apoya en una “gestión visual”, en una total transparencia de los procedimientos, proceso, valores; hace que los problemas y los desechos (muda) sean visibles a los ojos de todos.
Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (“gemba” en japonés)
Se orienta a los procesos.
Da prioridad a las personas, al “humanware”; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, autodisciplina, círculos de calidad y práctica de sugerencias individuales o de grupo). También es necesario potenciar la relación de empoderamiento con el empleado, manteniendo informados a los empleados sobre la compañía, desde la inducción y durante el tiempo que estén empleados, puesto que, si las personas se encuentran en la ignorancia en temas como la misión, valores, productos, desempeño personal, o planes de la compañía, no tendrán sensación de pertenencia.
El lema esencial de aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Paraguas japonés o los siete sistemas Kaizen
Sistema de producción Justo a Tiempo (Just-in-Time): tiene como objetivo producir según los requerimientos del cliente, evitando altos stocks tanto de materias primas como de productos terminados.
Gestión de Calidad Total (Totaly Quality Management, TQM): el objetivo es conseguir la calidad integral de los procesos productos y servicios de la empresa. Para ello se utilizan herramientas como el control estadístico de procesos.
Sistema de sugerencias, CETA o CEDAC: tomar en cuenta las ideas de los trabajadores, aprovechando su experiencia y conocimientos, aumentando así su motivación.
Mantenimiento Productivo Total (TPM-SMED): El TPM, utiliza la máxima capacidad de producción de las máquinas, cuidando la calidad, costos y seguridad. El SMED, reduce los tiempos de preparación de las máquinas y herramientas, flexibilizando las carreras de producción, disminuyendo inventarios de materias primas y productos en proceso.
Círculos de Control de Calidad: equipos multidisciplinarios que se reúnen para resolver problemas, buscando las soluciones para el logro de objetivos.
Despliegue de políticas: contribuyen todos los niveles y procesos de la organización en las actividades de planificación, organización y control.
Sistema de costos (KANBAN): tiene como objetivo reducir de manera sistemática los costos, análisis de perdidas, niveles de fallas de los procesos, actividades, productos y servicios.
Si quieres continuar conociendo metodologías relacionadas con gran utilidad para emprendedores puedes acceder a la Lean Startup o también encontrar herramientas básicas de análisis para tu plan de negocio como el TAM SAM SOM o el DAFO análisis .
Para comprender mejor la definición de qué es Big Data es importante mencionar las características generales que tiene. Estas características son conocidas comoLas siete V del Big Data.
Doug Laney, analista experto en datos, presento en 2001 las tres propiedades principales que posee el Big Data: Volumen, Velocidad y Variedad. Posteriormente a la aportación de Laney, se han planteado, por parte de diferentes autores, el uso de otras V’s que complementan a la definición original, para mejorar su amplia y compleja interpretación. Estas son: Veracidad, Visualización, Viabilidad y Valor.
1ª V del Big Data: Volumen
Es la característica que más se asocia al término Big Data. Son los grandes volúmenes de datos generados que deben ser procesados. Estos datos pueden provenir de diferentes fuentes, como redes sociales, clicks en páginas web, en los “likes”, las búsquedas, los mensajes… Hoy en día y gracias a la evolución de la tecnología, podemos optar a nuevas formas de almacenaje que nos permiten guardar esa cantidad de datos fácilmente y a un precio asequible, como el almacenaje en la nube o Apache Hadoop.
2ª V del Big Data: Velocidad
Esta difusión de datos origina, como hemos mencionado antes, una gran cantidad de datos que son recibidos de forma continua y que debemos procesar. El ritmoy constancia a la que se reciben esos datos es la velocidad.
El ciclo de vida de los datos es más bien corto, ya que continuamente se están produciendo, por lo que es necesario realizar de forma eficaz su procesamiento y evitar así un desfase en los datos.
3ª V del Big Data: Variedad
La información que nos proporcionan esos datos proviene de fuentes diferentes, pueden ser desde búsqueda de imágenes hasta datos de temperatura de un lugar concreto. Sus formas y estructuras son diferentes (Pueden ser estructurados, no estructurados y semiestructurados) lo que supone que cada uno de ellos necesiten ser tratados con herramientas específicas capaces de “leer” esos datos y transformarlos para que podamos comprenderlos.
4ª V del Big Data: Veracidad
La veracidad es la calidad y fiabilidad de los datos que recibimos. Hoy, es complejo garantizar que toda la información obtenida tiene una gran fiabilidad y son de una óptima calidad. Para ello, es necesario invertir cierto tiempo en tratar de hacer una limpieza y eliminar aquellos datos que no sean correctos.
5ª V del Big Data: Valor
Esta característica quizás sea la más valorada por las organizaciones y negocios que buscan mejorar. Una vez que hemos obtenido los datos y que los hemos transformado para que sean legibles es el momento de tomar decisiones útiles y provechosas que nos puedan ayudar.
Por ello, el valor es la información que se obtiene a partir de los datos, con la que podemos mejorar los beneficios y el rendimiento del negocio.
6ª V: Visualización
Tras el procesado de datos, la visualización es la manera en la que presentamos los datos, con el objetivo de que esta representación se realice de forma sencilla para que cualquier persona pueda acceder a estos datos. Gracias a esa representación es posible detectar patrones ocultos que no habríamos detectado anteriormente.
7ª V: Viabilidad
La viabilidad es la capacidad que tiene la empresa para gestionar y manejar el gran número de datos que disponemos. Es necesario que tengan las competencias adecuadas, para que su uso sea lo más provechoso posible, tanto con programas tecnológicos apropiados como equipos de trabajo eficientes.
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