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08/11/2016

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Segundo Píriz Durán, Rector de la Universidad de Extremadura, preside la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas desde 2015. Nos recibe en su despacho de la CRUE para preguntarle sobre la relación existente entre la Universidad y la Empresa.

Desde Global Management Challenge buscamos influir positivamente en la relación entre Universidad y Empresa ¿Cómo valoraría la relación actual entre ambas?

La relación entre nuestras universidades y empresas es, felizmente, cada vez más importante, con varios acuerdos institucionales y otros en trámite con las organizaciones empresariales más representativas. También lo testimonian datos como el que se desprende de la “Encuesta de Investigación y Transferencia de Conocimiento de las Universidades Españolas 2014”, que indican que más de un 70% de nuestras universidades cuentan con Cátedras empresa en sus campus, así como que cerca de 20% de nuestro PDI (unos 20.000) figuran explícitamente en contratos de transferencia con nuestras empresas. Además, han crecido en los últimos años los registros de patentes y otros registros de la propiedad intelectual cerca de un 60%, con un crecimiento de los ingresos por explotación de las mismas del orden del 9%. Y ello, en un momento de crisis para nuestra economía.

Con todo hay que reconocer que este es un camino en el que hemos de avanzar mucho más, ya que nuestro nivel de producción científica, que nos sitúa entre los diez primeros países del mundo, está aún muy por encima de nuestro nivel de transferencia y en particular del registro y explotación de patentes.

¿Cuáles deberían ser los siguientes pasos para continuar avanzando en esta relación?

Como ya hemos tenido ocasión de manifestar en otras ocasiones, necesitamos un nuevo marco regulatorio más amplio y flexible que facilite una mayor relación e intercambios entre el mundo académico y el de nuestras compañías, del mismo modo que también necesitamos nuevos instrumentos e incentivos para el reconocimiento y valorización de las actividades académicas realizadas por los universitarios para las empresas.

La exitosa experiencia en la evaluación y reconocimiento de las actividades investigadoras es la prueba de lo que ello puede contribuir al desarrollo de actividades de transferencia.

Ahora bien, esto es algo que no compete solo a la administración educativa y a las universidades, también a la administración con competencias en economía y competitividad y, muy en especial, a las empresas, que también deben estar comprometidas ya que son quienes mejor pueden valorar los retornos de estas actividades en su desarrollo empresarial.

La hoja de ruta de los universitarios y el reconocimiento de la universidad no puede quedar exclusivamente circunscrito por su producción de papers. Su calidad y resultados docentes y la de sus actividades de transferencia de conocimiento deben formar parte cada vez más importante.

Si hablamos sobre nuevas tecnologías, ¿Qué efecto tienen sobre la formación universitaria?

Vivimos en la llamada sociedad digital, en que las TIC condicionan el desarrollo de todas las actividades y aún lo harán más en el futuro, como armaba Jeremy Rifkin, el conocimiento está a golpe de clic y no podemos olvidar que nos encontramos inmersos en una verdadera economía del conocimiento.

Por ello, la universidad española lejos de estar ausente de este proceso se ha incorporado en el desarrollo de sus actividades plenamente a la sociedad digital. Hoy, lo online inunda nuestras universidades como en los mejores entornos universitarios, de hecho las universidades españolas son de las universidades europeas donde mayor implantación han tenido los conocidos MOOCs. Lo muestra el hecho de que varias universidades españolas están en dos de las principales plataformas de cursos masivos on-line gratuitos, Coursera que lideran las universidades de California y Edx que promueven universidades como Harvard y el MIT.

También con una plataforma propia, Miríada, que impulsan Universia y Telefónica y que se ha convertido en una de las que cuentan con mayor oferta y alumnado a nivel global. Ello sin duda contribuirá a una mayor visibilidad de la universidad española y ayudará a su mayor atracción de estudiantes internacionales.

¿Cómo valora el incremento de la inquietud emprendedora de los universitarios?

Sin duda uno de los mejores datos que nos ofrece hoy la encuesta GEM- España, que evalúa el desarrollo de nuestras actividades emprendedoras, es que crece el emprendimiento por oportunidad frente al emprendimiento por necesidad y en especial el elevado peso de los emprendimientos de universitario. Además, un reciente estudio publicado por CISE pone de manifiesto que el emprendimiento que emerge de nuestro ecosistema universitario puede ser más innovador, y más intensivo en conocimiento, pues hace un mayor uso de tecnologías avanzadas y es en general más internacionalizable. Pero no sólo se trata de un emprendimiento que podríamos definir como más inteligente sino también como un emprendimiento con valores, como lo ponen de manifiesto las economías y entornos universitarios más avanzados del mundo.

La apuesta por el emprendimiento en nuestras universidades ya fue reconocida por los rectores de la Universidades Iberoamericanas en el último encuentro de rectores de Universia como parte de las misiones de nuestras universidades en su compromiso social y territorial.

Última decisión de la fase de training, ¿qué ha ocurrido?

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28/10/2016

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El jueves 27 de octubre, 300 equipos tomaban la tercera y última decisión de la fase de training de Global Management Challenge España. A pocos días de que comience la Edición 2016-2017, los equipos que se inscibieron antes del 14 de octubre han tenido la oportunidad de practicar y familiarizarse con el desarrollador durante la fase de training que contaba con tres decisiones, y sus respectivos resultados.

Algunas empresas mejoran, otras han desaprovechado una gran capacidad de crecer

Tras haberse realizado la tercera y última decisión de las empresas participantes, los resultados muestran como algunas empresas han logrado mejorar los resultados y beneficios con los que cogieron la empresa, pero se ve una gran capacidad de crecer desaprovechada por numerosas compañías.

La toma de decisiones para que se hace más cuesta arriba de lo que parecía en un comienzo, y dirigir una empresa no es sencillo. Lo más importante es haber desarrollado durante la fase training diferentes herramientas y conocimientos de gestión.

Entre estas herramientas, la más útil es un pequeño cuadro de mandos que pueda servir para calcular la producción y la previsión de estados financieros en cuestión de minutos. Estos cuadros de mando irán evolucionando a lo largo de la competición, hasta convertirse en hojas de Excel un poco más elaboradas, que recogerán todo le conocimiento que se ha desarrollado.

Si desde GMC España podemos recomendar algo, sin lugar a dudas es que crees y des forma a una buena herramienta de decisión en Excel.

Kaizen lidera la fase de training

66 empresas han logrado alcanzar rentabilidades superiores al 10% para sus accionistas. Pero entre todas ellas, destaca Kaizen, que ha logrado rentabilidades del 40%, consiguiendo incrementar su valor en más de 1 millón de euros en tres trimestres.

Además, 17 empresas han logrado superar los 4 millones de euros de desempeño de la inversión, lo que equivale a un 20% de revalorización.

En este tercer trimestre (tercera decisión), las mayores revalorizaciónes corresponden a Zamofer (grupo 37) que ha dado la vuelta y ha recuperado gran parte de lo perdido en las anteriores decisiones. De cerca, le siguen DELTEX (grupo 35), Bifdafe (grupo 31) y lovis (grupo 13).

Financieramente, es muy interesante saber que, de media, el dividendo se ha situado cercano al 3%, por lo que parece que los equipos directivos han buscado revalorizar el valor de la compañía antes de dejarla, dando así un dividendo superior que sea visto con buenos ojos por los accionistas. La pregunta es ¿es una decisión acertada?

Habría que analizar detenidamente caso a caso las decisiones tomadas en cada empresa. Es interesante saber que se está dando un dividendo trimestral cercano al 3% en una empresa con 2 años de vida y que está en pleno crecimiento ¿de dónde sale el dinero para dar ese dividendo? ¿es acorde con los resultados de la compañía? estas son algunas preguntas que podemos hacernos.

Otros datos interesantes son las decisiones tomadas en relación a la red comercial de la empresa. De media, las empresas tienen en plantilla 4 agentes en la Unión Europea y 2 en el mercado de NAFTA, una cantidad algo superior si analizamos las 10 empresas con mayor desempeño de la inversión de la competición. Así pues, observamos un crecimiento y un reajuste en las condiciones de contratación de la red comercial de las empresas que han obtenido mejores resultados durante el training.

Rumbo a la competición

Tras finalizar la fase de training, todos los equipos que han participado, y el resto de equipos que se han inscrito (las inscripciones siguen abiertas hasta el 5 de noviembre) tendrán que prepararse para la competición nacional que dará comienzo con la primera decisión el 17 de noviembre (el 10 se enviará el histórico de la compañía para su análisis y estudio).

Hay que recordar que los resultados obtenidos en la fase de training no tienen efecto alguno sobre la competición. Además, hay algún cambio entre la fase de training y la competición. El más importante es la diferencia de decisiones. En la competición se tomarán 5 decisiones, frente a las 3 de la fase de training, puedes consultar aquí las fechas de las decisiones. Y habrá más tiempo entre decisión y decisión. Como fecha fundamental, debes marcar en tu calendario el 16 de diciembre cuando se darán a conocer los resultados de la primera ronda, donde varios equipos de los diferentes mercados quedarán eliminados, adentrándonos en una ronda más competitiva hasta llegar a la final nacional que tendrá lugar entre el 13 y el 17 de marzo.

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Analizamos las segundas decisiones tomadas en la fase de training

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25/10/2016

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Seguimos avanzando en la fase de training de Global Management Challenge. Las inscripciones para la Edición 2016-2017 de la competición siguen abiertas hasta el día 5 de noviembre. Pasada ya la primera decisión, hoy martes 25 de octubre conocemos los segundos resultados de la temporada provenientes de la segunda decisión.

Para consultar los resultados, pincha aquí.

Como ya habíamos comentado antes de comenzar la fase, los resultados obtenidos en la fase de training no tienen efecto alguno en la competición, sino que sirven para hacer pruebas, experimentar y familiarizarse con el simulador, por lo que es recomendable arriesgar y probar.

Los resultados nos ilustran un mercado favorable para que las empresas crezcan, teniendo en cuenta que 208 equipos, de los 300 que participan en la fase, han generado valor para sus accionistas.

Hay que destacar la actividad de algunas compañías, Kaizen (grupo 31) que ha logrado un aumento cercano al millón de euros del desempeño de la inversión. Paralelamente, VTFuture (grupo 25), Finance Solutions (grupo 28), Spain Enterprise (grupo 11) y Paellers (grupo 15) que han logrado un aumento ligeramente superior al medio millón de euros.

Otra compañía que hay que destacar es ETSII.M 60 Vanilla Thunders, que han demostrado como ante una mala decisión en primera instancia se puede solucionar, logrando recuperar con la segunda decisión gran parte de la rentabilidad para los accionistas que perdieron en la primera decisión.

Aumenta la inversión de publicidad en la Unión Europea

Los equipos han confiado en la Unión Europea para realizar inversiones en publicidad para sus empresas, unas tasas muy elevadas que alcanzan los dos dígitos, pero en Norteamérica y en internet, el incremento de la publicidad no alcanza estas cifras, dejando aquí una opción abierta a posibles inversiones, ¿quizá con ello te diferencies del resto? Algo que hay que estudiar y plantearse de cara a la tercera (y última) decisión que se tomará el próximo jueves 27 de octubre.

Los precios caen

Caída general de los precios de los productos desde tasas del 3% para el producto 1 hasta tasas de más del 20% en el producto 3. Habrá que analizar la rentabilidad que tienen estas decisiones en la competición, y en la vida real, ¿será bueno tener productos más baratos o será mejor posicionarse con precios más altos pero con mayor calidad?

Más personal, mejor cualificado y con mejores sueldos

La nueva contratación de personal ha diminuido notablemente, algo que parece normal una vez el equipo directivo de la empresa a implementado sus decisiones estratégicos en el trimestre anterior. Pero, el personal sigue en aumento. Por lo que parece que los dirigentes de las distintas compañías confían en un futuro expansivo del mercado.

En cuanto a la formación de los trabajadores o staff training, se aprecia que las compañías con mejor valoración en este último trimestre están formando a sus empleados con contratos formativos superiores a las cinco horas de media.

Respecto a los salarios, en líneas generales, las compañías se han decantado por aumentar los salarios de los trabajadores. Algo que los equipos directivos deberán estudiar para ver si son o no capaces de mantener ese aumento y a la vez lograr una mayor rentabilidad para los accionistas, para que los efectos sean positivos en el futuro.

Sorprende la diferencia de salarios entre empleados y directivos. Los equipos, por lo general, han aumentado en gran medida el sueldo de los directivos, frente a suaves aumentos en los salarios de los trabajadores.

Invertir, invertir y volver a invertir, ¿o mejor lo dejamos en el banco?

Un dato de gran trascendencia es que la gran mayoría de los equipos ha decidido optar por mantener la inversión de más de 1 millón de euros en el banco en lugar de emplear ese capital para otras inversiones productivas. Teniendo en cuenta que la rentabilidad de la inversión bancaria es de un 1,5% anual, cabe preguntarse si es mejor invertir ese dinero en otras cuestiones o guardarlo en el banco.

Al mismo tiempo hay que destacar la labor de varias compañías, 36, que han logrado revalorizaciones superiores al 10% en medio año.

Por último, recuerda que nos encontramos en la fase de training y que es bueno arriesgar, familiarizarse con el simulador y probar estrategias, pero, en la competición tendrás que quedar primero de grupo, así que ¡no te duermas en los laureles!

Te recordamos que tienes a tu disposición nuestro perfiles en redes sociales, principalmente, Twitter y Facebook, ¡síguenos y cuéntanos tus inquietudes con el hashtag #GMCEspaña

Poco arriesgadas, así han sido las primeras decisiones de la fase de training de Global Management Challenge España

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20/10/2016

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Global Management Challenge España ya está listo para comenzar la edición 2016-2017 de la competición. Las inscripciones todavía están abiertas hasta el día 5 de noviembre. Algunos participantes de la competición ya están trabajando en la fase de training. Hoy jueves 20 conocemos los primeros resultados de la temporada, los de la primera decisión de la fase de training en la que han participado casi 300 empresas, dividadas en 41 mercados.

Como ya habíamos adelantado antes de comenzar la fase, los resultados obtenidos en la fase de training no tienen efecto alguno en la competición, sino que sirven para hacer pruebas, experimentar y familiarizarse con el simulador.

El histórico que utilizan los participantes durante esta fase representa empresas recién constituidas y en crecimiento, que han empezado las ventas de manera progresiva en Europa, Norteamerica y a través de internet. La capacidad de producción parece baja, con diferentes posibilidades de aumentarla y con recursos y capacidad de endeudamiento de la empresa, por lo que el trabajo en cuanto a Marketing, tanto sobre el volumen de inversión en comunicación, como sobre la calidad de los productos que se están comercializando, son factores sobre los que se puede trabajar mucho.

Las variables de agentes y distribuidores permiten cambios y parece muy interesante estudiar los márgenes de contribución de los productos en los diferentes mercados, para valorar los precios a los que se vende. Además, el hecho de que a través de internet se esté vendiendo a precios sensiblemente más elevados y que el público lo acepte permite también tomar decisiones al respecto.

En cuanto a la parte operativa, la rotación trimestral del 15% de los trabajadores de mecanizado parece ser bastante alta, por lo que es interesante estudiar las condiciones laborales. Lo mismo ocurre con la capacidad de producción de las máquinas, ya que se está cerca del máximo de capacidad de producción de la fábrica.

Por su parte, la situación de los trabajadores especializados es sensiblemente mejor, aunque sigue sin estar optimizada. La empresa, por su parte, tiene una situación financiera bastante saneada, con efectivo, teniendo disponibilidad para recuperar las inversiones de la empresa y con capacidad de endeudamiento a tipos de interés muy bajos.

En esta línea, es muy conveniente realizar un estudio adecuado para ir tomando las decisiones acertadas en la gestión de la compañía.

Resultados de la primera decisión

En relación a las primeras decisiones, ya conocemos los resultados. La empresa MARGISFYCO, perteneciente al grupo número 22 ha sido la que logrado la mayor revalorización, seguida de cerca por QUINTO AS, del grupo 39.

Las empresas con mayor activo después de la primera decisión son PAELLERS, del grupo 15, y GESTEIKA del grupo 26. Será muy interesante seguir su evolución y estudiar a qué se debe ese incremento del activo. Además, estas dos compañías son las empresas con mayor capitalización.

Puedes ver los resultados de todos los grupos en la web de competición, a continuación tienes un ejemplo de los del grupo 1:

Consejos de Global Management Challenge España

Muy pocos equipos se han atrevido a modificar sustancialmente las decisiones, ¿qué le habría ocurrido a la demanda si la publicidad del producto 1 en Europa pasa de 10.000 a 20.000€? ¿Y si aumentase a 50.000€? ¿Cómo responde la demanda ante un incremento del precio de un 10%? ¿Y de un 25%?

¿Cuántas horas más podré dedicar a montaje si contrato 4 operarios especializados más? ¿Y si son 10? ¿Cómo afecta todo lo anterior a mi cuenta de resultados del trimestre?

Muchas son las opciones y decisiones que hay que tomar para llevar a tu compañía a lo más alto de la competición, pero recuerda, estamos en el periodo de training, las decisiones que se tomen ahora no tendrán efecto alguno en la competición, por lo que desde GMC España recomendamos aprovechar las dos decisiones que quedan para hacer pruebas, entender la empresa y familiarizarse con el simulador. No risk, no glory!

Además, te invitamos a seguir nuestras redes sociales, Twitter y Facebook, para estar al tanto de novedades importantes del mercado.

¿Quieres trabajar en consultoría? (1)

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18/10/2016

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Para trabajar en consultoría se deben cumplir una serie de requisitos de gran exigencia. En este artículo te contamos en detalle lo que necesitarás.

Lo primero que debes saber sobre el sector

Al participar en Global Management Challenge, se está trabajando con todas las áreas de la empresa, entendiendo cómo funciona cada una, todas en su conjunto, y aprendiendo a tomar decisiones empresariales, es por este motivo que muchas de las personas que se enganchan con la competición terminan queriendo trabajar en consultoría.

Este trabajo consiste en realizar un servicio de asesoría técnica que permite a la empresa cliente lograr determinados objetivos. La consultoría es un sector muy importante en España, ya que da trabajo a 200.000 personas y mueve un volumen de negocio cercano a los 13.000 millones de euros.

Dada la importancia del sector de la consultoría, y la realidad de que muchos de los antiguos participantes terminen trabajando en empresas de consultoría, hemos querido acercaros un poco más para que conozcáis lo que es trabajar en consultoría.

Si quieres trabajar en empresas consultoras, tienes muchas opciones en España, desde las conocidas como Big4: Deloitte, KPMG, PWC y E&Y, a grandes empresas multinacionales con diferentes especializaciones: Management Solutions, Bearing Point, Bain, AT Kearney, Everis, BCG, Altran, Accenture, McKinsey o Oliver Wyman entre otras. Por ejemplo, Management Solutions es una empresa española, con gran parte de su negocio en sectores regulados (cómo la energía o las telecomunicaciones), o Bearing Point, una empresa europea con su sede central en Viena cuyo principal volumen de negocio proviene tanto de la consultoría cómo de la oferta de servicios IT.

Sus páginas de RRHH

Para tu interés, puedes acceder a las páginas de Recursos Humanos de las empresas de consultoría anteriormente mencionadas, en los siguientes enlaces: Deloitte, KPMG, PWC, E&Y, MS, Bain, AT Kearny, Everis, BCG, Altran, Accenture, McKinsey, Oliver Wyman.

Política UP or OUT

En general, para trabajar en consultoría debes conocer la política “up or out”, que viene a significar que, o demuestras que tu trabajo es útil y la empresa puede contar contigo para realizar nuevos trabajos con cada vez mayor responsabilidad, o recibirás una invitación a marcharte a otra empresa. Esto lleva a la generación de un ambiente de competitividad continuo, en el que la mejora de habilidades y capacidades, te puede llevar a un ascenso a las altas esferas de la compañía.

Esta política “up or out” se materializa en una carrera profesional muy definida que aunque similar, acostumbra a recibir nombres distintos en las empresas, así, si decides trabajar en consultoría en una empresa cómo PWC el plan de carrera será el siguiente: asociado, senior, gerente, senior manager, director y por último socio, sin embargo si trabajas en BCG los puestos que ocuparás serán los siguientes: associate, consultant, Project leader, Principal y Partner.

Sobre los salarios

Si hablamos de salarios por trabajar en consultoría, en general el sector de las consultoras se caracteriza por tener sueldos por encima de la media, partiendo del entorno de los 20.000 euros para un recién graduado, hasta llegar a superar ampliamente los 100.000 euros para los puestos más experimentados. En el siguiente enlace puedes acceder a una tabla de salarios creada por Michael Page, que puede servir de orientación (en función de las empresas existen grandes variaciones). Puedes pinchar aquí para consultar las remuneraciones por puesto, entre las que destacamos las siguientes:

Consultor
Analista Funcional
Jefe de Proyectos
Auditor IT
Analista Business Intelligence / Big Data
Director de Desarrollo
Director de Sistemas de Información

Crecimiento profesional

Es un trabajo relacional, lo que permite crear o ampliar los contactos profesionales. Debido al proceso formativo y la evolución como consultor, se empieza tratando con proveedores y clientes, hasta altos directivos y socios/partners en fases avanzadas, como explicamos a continuación.

Se adquiere una gran experiencia con el plan de carrera que supone trabajar en este sector. En el apartado salarial, hemos podido comprobar como hay gran diversidad de posiciones en este campo.

Un proceso habitual de evolución en consultoría comienza como Associate (inicialmente con formación por parte de la compañía, es una fase de aprendizaje y desarrollo), pasando a Consultant (donde se desarrolla un conocimiento más específico y se participa en el proyecto). Como Project Leader, se pone a prueba la capacidad de liderazgo haciéndose cargo de la gestión de un proyecto. Si se ha obtenido éxito en las fases anteriores, el cliente acudirá al Principal para buscar consejo y soluciones relacionadas a cuestiones clave. Se tiene mucha mayor responsabilidad en la gestión de la empresa y los clientes. Por último, se encuentran los Partners o socios, identificados como líderes de pensamiento estratégico para la empresa y el cliente, se inspira a los equipos y se fomenta su desarrollo.

Habilidades y proyección

A nivel internacional trabajar en consultoría, supone un gran escaparate con perspectiva de futuro, con clientes y proyectos en el extranjero.

Como se puede apreciar, ser consultor es una gran oportunidad profesional, más aún en estos momentos de incertidumbre tanto económica como laboral. A través de GMC, tienes la oportunidad de simular una gestión empresarial a todos los niveles, en un entorno de alta competitividad, con el objetivo de liderar el mercado, teniendo que adaptarse a cada uno de ellos.

El consultor debe ser una persona con una alta capacidad de análisis, para determinar las mejores decisiones en sus propuestas, con lógica y raciocinio. Necesita comprender con gran exactitud las necesidades que precisa el cliente, para lo cual es imprescindible una disposición a escuchar, además, a todos los elementos del negocio.

Flexibilidad y paciencia, adaptándose a la manera de trabajar que el cliente solicita, además de los tiempos estimados para el proyecto. Se espera del consultor que pueda ofrecer distintas alternativas y opciones, que satisfagan al cliente, y sean útiles y concretas.

La comunicación es clave en todo el proceso, con lo que se precisa una habilidad para hacerse entender con claridad, y se acepten sus propuestas y planteamientos.

Confiamos en haberte ofrecido una información relevante para empezar a valorar la posibilidad de trabajar en consultoría, un sector en el que desarrollar una carrera profesional muy prometedora.

300 equipos disfrutan estos días de la fase de training de Global Management Challenge España

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18/10/2016

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Si

300 equipos se han apuntado ya en Global Management Challenge España para comenzar a trabajar y preparar sus estrategias de cara a la competición. Desde hoy hasta el próximo 28 de noviembre cuando se entreguen los resultados de la fase de training, los 300 equipos podrán probar estrategias diferentes con las que convertirse en la mejor compañía de su mercado.

El training consiste en una fase opcional de entrenamiento para los participantes de Global Management Challenge. Es una simulación de tres trimestres en la que pueden participar todos los equipos inscritos en la competición antes del 14 de octubre.

De esta manera, comienza de manera oficial la fase de training de la Edición 2016-2017 de GMC España, una fase que consta de tres decisiones de acuerdo con el calendario, donde cada equipo deberá gestionar una empresa recién constituida para llevarla a lo más alto (las decisiones que se tomen durante la fase de training no tendrán efecto alguno en la competición).

De acuerdo con el calendario, la primera decisión se tomará el día 20 de octubre, la segunda decisión el día 25 del mismo mes y el 27 se tomará la tercera y última decisión de la fase de training. Por su parte, los resultados se enviarán el viernes 28 de octubre a todos los equipos participantes.

De este modo, todos los participantes de la fase de training contarán con un feedback fundamental para las decisiones que se vayan a tomar durante la competición, de tal manera que se puedan analizar los resultados y estudiar nuevas estrategias o mejorar las que ya se han seguido.

Si todavía no te has inscrito en la competición más grande de estrategia y gestión empresarial del mundo, hazlo hasta el 5 de noviembre en este enlace.

Ya está aquí la edición 2016-2017 de Global Management Challenge España

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06/10/2016

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Un año más, España formará parte de la mayor competición de gestión de empresas del mundo, Global Management Challenge.

Ya están abiertas las inscripciones para la nueva edición de Global Management Challenge España, una edición que promete continuar aumentando el nivel de las últimas ediciones y llevar al mejor equipo a la final internacional que se celebrará en Doha los días 10, 11 y 12 de abril de 2017, tras la final española que tendrá lugar la semana del 14 de marzo de ese mismo año.

Estructura de la edición 2016-2017 de Global Management Challenge España

Al igual que en la pasada edición, la competición está dividida en cinco rondas que comienzan con la fase de training en 14 de octubre y terminará con la coronación del campeón internacional el 14 de abril:

Fase de Training

Se trata de una fase opcional en la que podrán participar todos los equipos que hayan realizado su registro antes de las 23:59 del día 14 de octubre. Esta fase aporta un gran valor a los que la realizan, puesto que permite familiarizarse con funcionamiento del simulador y con la empresa a gestionar, para construir herramientas de gestión y probar decisiones sin efectos en la competición.

En esta fase se podrán tomar tres decisiones, los días 20, 25 y 27 de octubre, entregando los resultados el 28 de ese mismo mes. La frase al completo se desarrolla a través de internet.

Primera ronda

La primera ronda será el comienzo de la competición con el primer escenario, donde todos los equipos participantes deberán gestionar la empresa durante 5 tomas de decisiones que se desarrollará entre el mes de noviembre y el mes de diciembre.

Se trata de una fase eliminatoria en la cual los equipos inscritos se reparten en mercados o grupos de entre 4 y 8 empresas, las condiciones de la clasificación se publicarán cuando comience la competición. Esta ronda se desarrolla de manera íntegra a través de internet.

Segunda ronda

En esta ronda participarán todos los equipos que hayan conseguido clasificarse en la primera ronda, lo que conlleva un aumento del nivel de la competición. Los equipos tendrán que gestionar una empresa totalmente nueva entre los meses de enero y febrero. Esta fase se desarrolla íntegramente a través de internet.

Final nacional

La final nacional se celebrará en Madrid y asistirán los ocho mejores equipos de la competición para enfrentarse de manera presencial y durante un día a la dirección de una nueva empresa en un mercado altamente competitivo. Esta fase se desarrollará en el mes de marzo de 2017.

El equipo que logre la victoria será el represente de España en la final internacional que tendrá lugar en Doha, Qatar.

Final internacional

La final internacional tendrá lugar en Doha, Qatar en abril de 2017. A esta final asistirá el equipo que haya ganado la final nacional como representante de España y tendrá que enfrentarse durante tres días a los campeones nacionales del resto de países en competición, con el objetivo de coronarse como campeón internacional del Global Management Challenge, un entorno inmejorable para tu desarrollo profesional.

Puede accederse al calendario completo en el siguiente enlace.

Entrevista a Carlos Conde

Entrevistas

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29/07/2016

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Carlos Conde ha sido Rector de la Universidad Politécnica de Madrid entre 2012 y 2016, tiempo durante el que la universidad ha cosechado los mejores resultados en Global Management Challenge, unos resultados que están asociados a la incorporación del simulador a su propuesta formativa en varias escuelas. Tras el tercer puesto cosechado en 2014, estudiantes de la universidad han formado parte de los equipos campeones nacionales tanto en la edición 2015 como en la que acaba de terminar.

La necesidad de dar respuesta a las necesidades de una sociedad en continua y acelerada evolución, ha inducido notables cambios en la formación de los ingenieros españoles. Más allá de las profundas modicaciones estructurales que procesos tales como la reforma “de Bolonia” conllevaron, lo más significativo en torno a los nuevos ingenieros se ha organizado en torno a tres ejes:

– El mantenimiento de un profundo conocimiento actualizado de las disciplinas -científicas, técnicas, económicas y jurídicas- propias de su profesión, como condición necesaria (aunque no suciente) para su integración y progresión en el mercado laboral tecnológico.

– La incorporación en su proceso de aprendizaje de un amplio abanico de habilidades y competencias genéricas, tales como la capacidad de decisión, de negociación, el trabajo en equipo, las habilidades comunicativas, etc.

– El fortalecimiento de la preparación para el desarrollo de su actividad en un mundo globalizado, con atención a las culturas de sociedades diferentes.

En ese nuevo escenario, y especialmente en relación con los dos últimos ejes, cobran especial importancia nuevas formas de aprender, muchas de ellas fuera del aula o del laboratorio, a través de las cuales se desarrollan muchas capacidades del estudiante. Y entre ellas, retos y desafíos como el que representa Global Management Challenge resultan especialmente interesante. Carlos Conde ha sido Rector de la Universidad Politécnica de Madrid entre 2012 y 2016, tiempo durante el que la universidad ha cosechado los mejores resultados en Global Management Challenge, unos resultados que están asociados a la incorporación del simulador a su propuesta formativa en varias escuelas. Tras el tercer puesto cosechado en 2014, estudiantes de la universidad han formado parte de los equipos campeones nacionales tanto en la edición 2015 como en la que acaba de terminar. En el ámbito de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), hace ya algunos años que se reforzaron en nuestros planes de estudios aquellas materias que tienen que ver con la Dirección de Empresas. Junto a ello, la clásica especialidad de Organización que existía en el ámbito de la Ingeniería Industrial, se ha extendido a la UPM con la implantación de la titulación de Administración y Dirección de Empresas que permite realizar dobles titulaciones que combinan una Ingeniería con la orientación hacia el ámbito de la Gestión y Dirección de empresas. También en el ámbito de la formación a lo largo de la vida, son ya muchas las ediciones que se llevan realizando de distintos cursos de máster en el ámbito de la formación de directivos. Algunas de ellas se desarrollan conjuntamente con prestigiosas instituciones internacionales como ESCP Europe (École Nationale Supérieure de Comerce de París). Todas estas actividades, así como las que se desarrollan a través de CEPADE, se verán reforzadas en breve con su integración en la Escuela de Negocios de la UPM cuyo diseño está prácticamente ultimado.

También hemos apostado fuertemente en la UPM por la organización de actividades y cursos orientados a fortalecer las iniciativas emprendedoras y la creación de empresas. No es casualidad que en esa área la UPM sea la Universidad española que mayor número de spin-o ha creado en la última década (a razón de entre 15 y 20 empresas cada año en torno a ideas y planes de negocio seleccionados en la competición ACTÚA-UPM que logra reunir a más de 400 ideas anuales). En ese sentido creemos en la UPM que una magníca vía para la formación de nuestros jóvenes ingenieros, en algo que va más allá de la componente cientí- co-tecnológica, es la celebración de eventos que estimulen la selección de ideas novedosas y el desarrollo empresarial en torno a ellas, acompañado de formación, implicando el trabajo en equipo, la toma de decisiones y la negociación de escenarios, en un ámbito internacional, y con la simulación de los resultados a los que todo ello puede conducir.

Global Management Challenge es otro buen ejemplo de este tipo de eventos. Desde que hace unos años se ha difundido entre los estudiantes y profesores de la UPM, el interés en participar en este concurso ha ido en aumento. Para mi, en mi condición de Rector de la UPM, es una satisfacción los buenos resultados que los equipos formados por nuestros estudiantes están obteniendo (en las tres últimas ediciones ha habido equipo de la UPM en el podio, habiendo sido equipos de la UPM ganadores en dos de ellas) . Satisfacción que, más allá de la componente de orgullo institucional por los galardones, está especialmente motivada por la convicción de que esos buenos resultados son reejo de esa apuesta antes mencionada para formar a nuestros futuros ingenieros en el ámbito de la dirección de empresa.

Todo mi apoyo pues a mantener la participación de nuestros estudiantes en las futuras ediciones y mi agradecimiento a Global Management Challenge por la organización de las mismas.

(Fotografía: Jesús de Miguel & Núria Gomez)

Informe anual 2016

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21/06/2016

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El modelo de Global Management Challenge ha continuado creciendo tanto en oferta formativa cómo en participación. Más de 1.700 personas en España han tomado parte de la edición entre el mes de septiembre y la Final Internacional que se celebró el pasado mes de abril en Macao, en la que el equipo ruso revalidó el título en una muy disputada final con China y Brasil en segunda y tercera posición.

En esta edición hemos querido conocer la opinión de importantes expertos en educación, talento, recursos humanos y dirección de empresas, con la contribución del Segundo Píriz – Presidente de la CRUE, Julio Lage – Presidente de AEGAMA, Román Rodriguez – Presidente de MMT Seguros y Carlos Conde, Rector de la Universidad Politécnica de Madrid.

Aquí puedes ver el informe completo.

Presentación de resultados: AIESEC – LBP

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02/06/2016

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Presentación de resultados: AIESEC – LBP

La dirección de la empresa AIESEC – LBP presenta los resultados del ejercicio a los accionistas. Equipo directivo formado por Luis Javier Monge – Director General, Juan Manuel Pellicer – Director de Marketing, José María Mateos – Director de Operaciones y José Ángel Sanz – Director Financiero.

Tal y como veníamos observando en los pasados ejercicios, nos encontramos en una situación de recesión, con una demanda global en descenso y una alta competitividad en los mercados. Esto, sumado a una mala gestión del proceso productivo en nuestra fábrica, ofrecía un pronóstico preocupante de cara al ejercicio que venimos a presentar.

Como objetivos a alcanzar para superar los retos encontrados al comienzo de este ejercicio nos hemos propuesto:

Optimización de la producción: Mediante un aumento de la producción, un incremento del personal de la fábrica y una reestructuración del proceso productivo se ha conseguido a medio plazo un aumento del rendimiento de la planta y, por tanto, una reducción de los costes unitarios de producción.

Aumento de la competitividad: La mayor optimización de la producción ha permitido una reducción de los precios de un 10%. Esto, sumado a un aumento de más del 30% en publicidad y una mejora de la imagen de nuestros productos, ha permitido un aumento de la demanda del 67%.

Mejora de resultados: La mejora del proceso productivo y la inversión en I+D nos han permitido ofrecer productos con un alto valor añadido. Lo cual, unido a una buena gestión, ha permitido presentar hoy un aumento de las ventas en el último ejercicio que ha llevado a la empresa a obtener un mayor beneficio, una subida de la cotización y, lo más importante, un aumento considerable de la rentabilidad de la inversión.

Todo esto ha permitido un superávit en el balance de la empresa, lo cual hemos querido trasladar a los empleados mediante un aumento del salario y una mejora de las condiciones laborales, así como a los accionistas en forma de reparto de dividendos.

De cara al futuro, nuestro objetivo es aumentar las ventas de la empresa con el propósito de maximizar el beneficio alcanzado en este ejercicio, así como elevar la partida dedicada a publicidad para apoyar en el aumento de las ventas. De igual forma, nos comprometemos a aumentar el gasto en I+D y en materias premium como apuesta para obtener los productos mejor valorados del mercado.

Principales acciones de marketing:

Respecto a nuestra política de precios, hemos adoptado una postura muy dinámica, donde la variación del precio de cada producto ha sido llevada a cabo teniendo en cuenta las rentabilidades de cada producto, a la vez que se mantenían unos precios muy competitivos respecto a nuestros competidores. En el plazo de un año, hemos conseguido abaratar el coste por cada producto, lo cual nos ha permitido reducir los precios en un 10% de media, manteniendo así un producto competitivo y rentable.

Gracias a la disponibilidad de capital con la que contábamos, nos ha sido posible invertir regularmente en I+D. Hemos mejorado la calidad y fiabilidad de nuestros productos mediante un aumento porcentual de utilización de materias primas «premium», y una introducción progresiva y constante de mejoras en cada producto. Esta apuesta por la calidad ha conseguido una demanda creciente de nuestros productos y una notoria reducción del total de productos defectuosos reclamados por nuestros clientes, lo que se ha traducido en una mejora de la imagen de mercado de la empresa y un aumento de la eficiencia.

Esta imagen de marca también ha sido potenciada en gran medida gracias a una inversión en publicidad donde nuestro principal objetivo ha sido la de reforzar la imagen corporativa de la empresa. Esto ha repercutido de manera muy positiva en nuestra presencia en el comercio a través de internet. Tampoco hemos descuidado la publicidad individual de cada producto, una cantidad que ha sido aumentada progresivamente conforme crecía la demanda de nuestros productos y que como consecuencia nos ha reportado un aumento de la cuota de mercado muy valioso en todos nuestros productos.

El equipo AIESEC – LBP ha sido finalista en la edición 2015 – 2016 de Global Management Challenge, está formado por cuatro estudiantes de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid.