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Segunda decisión: ¿generamos beneficio?

28/01/2016

Ha comenzado un nuevo año con buenos resultados, el 65% de las empresas participantes han sabido incrementar su valor. Esto hace que en general los mercados estén creciendo, aunque no lo consiguen todos y tampoco de la misma manera. Los inversores encuentran mayor atractivo en los mercados 3, 7 y 6 que en el resto.

El mercado 3 es el que presenta una mayor competencia entre los equipos participantes, con un desempeño medio de la inversión de 5,6 Millones, la media de las 4 primeras empresas sube a cerca de los 6 millones de desempeño. El mercado está liderado por INCYDE – ETSII.M.23, empresa que acumula los mejores resultados hasta la fecha con una revalorización del 19% en la segunda ronda. TABACALERA – Undertaking UCM encabeza el mercado 7 y MMT.SEGUROS – ETSII.M.19 lo hace en el 6.

Con respecto a las mayores diferencias, se han producido en los mercados 5 y el 8. El mercado 5 está liderado por ETSII.M.41, que cuenta con un margen de medio millón sobre la segunda empresa mejor valorada, en el mercado 8 encontramos a INCYDE – Ahrtal-Ucm en cabeza, que tiene un margen superior a los 400.000 euros. Aunque parezcan diferencias importantes, serán insuficientes ante los crecimientos que se pueden esperar del mercado.

¿Qué ocurriría si pusiésemos a los líderes en una misma gráfica? A continuación tenemos su evolución durante las dos primeras decisiones:

Todos los líderes de sus mercados han tenido resultados positivos para los accionistas en esta segunda decisión, el beneficio medio de las empresas líderes se acerca a los 250 k € en el último trimestre. El beneficio trimestral y el acumulado son indicadores básicos para la formación del precio de la acción. Invitamos al participante a pensar: ¿Qué decisiones debo tomar para que mi previsión de beneficios supere los 250 k € en el próximo trimestre? ¿Y para que supere los 500 k €?

Continuando el análisis de las empresas líderes de sus mercados, encontramos que los consiguen con decisiones muy distintas, observamos casos en los que las empresas han conseguido ser rentables con un producto de calidad de margen alto, y otras en las que los márgenes son relativamente bajos pero la producción aumenta considerablemente. En lo que si parecen coincidir es en realizar una inversión en comunicación elevada con una media anual que supera los dos millones de euros.

Toca tomar la tercera decisión, la empresa ya debería funcionar como habíamos pensado al inicio de ronda.

Primera decisión: ¿eres capaz de defenderla?

Dynamic

21/01/2016

¡La segunda ronda ha comenzado! Los 64 equipos han tomado la primera decisión, y, como suele ocurrir en los inicios, conclusiones no se pueden sacar muchas, pero es interesante empezar a observar algunos indicadores.

En esta primera decisión una de las fuentes que aporta más información sobre la estrategia es la variación en el activo neto y en la capitalización, de dicha información puede leerse que hasta nueve empresas han aumentado su capital en al menos un 5%, al mismo tiempo que solo dos han tomado la decisión de reducirlo en una cantidad similar. ¿Por qué decisiones tan dispares? ¿Cuál es el destino de ese capital? ¿Para realizar inversiones? ¿Para financiar el circulante? ¿Qué opción es mejor para una empresa sin apalancamiento cuando los tipos de interés del mercado están al 1,5%?

Observando la información pública de los diferentes grupos, podemos calcular que las empresas de los diferentes mercados han perdido, de media, cerca de 40.000 euros, teniendo solo el 40% de ellas resultados positivos. Esto se debe probablemente a la realización de actividades y adquisición de recursos no amortizables.

Podríamos preguntar a los participantes ¿seríais capaces de argumentar ante vuestros accionistas porque habéis tomado las diferentes decisiones?

¿Qué ha motivado subidas de salario superiores al 15% en unos casos mientras otras empresas no lo han variado?
¿Por qué el 40% de las empresas ha decidido no dar dividendo a sus accionistas, al mismo tiempo que algunas han llegado a ofrecer hasta el 4%?

Nos toca felicitar a los líderes provisionales de los ocho grupos: TABACALERA – Nucleos (1), MMT.SEGUROS – ETSII.M.44.Bemolls (2), INCYDE – ETSII.M.23 (3), INCYDE – Team Roto2 (4), INCYDE – Queen IC (5), AIESEC – APORTODAS (6), AIESEC – LBP (7) y TABACALERA – ETSII-4 REVENGE (8), a continuación un resumen de las diferentes clasificaciones:

De entre todos las empresas, MMT.SEGUROS – ETSII.M.44.Bemolls (2) es la que ha alcanzado un mayor desempeño de la inversión, INCYDE – Queen IC (5) la que tiene una mayor cotización e INCYDE – ETSII.M.23 (3) la empresa de mayor capitalización.

A partir de aquí cada empresa es totalmente distinta, y por tanto cada mercado también lo es, el próximo jueves tendremos la segunda decisión de esta segunda ronda.

Borja Sanchez Bel: orientar la carrera hacia la banca de inversión.

Entrevistas

Dynamic

20/01/2016

Hoy traemos al Blog a Borja Sanchez Bel, ganador de GMC en la edición 2013-2014. Fijarse unos objetivos claros y luchar por ellos le ha permitido comenzar una carrera profesional prometedora en el sector que deseaba, la banca de inversión.

Háblanos sobre tu experiencia, ¿En qué estás trabajando? ¿De dónde vienes?

En el último año y medio he tenido la oportunidad de trabajar en tres de los mejores bancos de España, dos bancos comerciales/corporativos: BBVA y Santander, y un banco de inversión: N+1. También, en cuarto de carrera, co-fundé Kainve, una start up de clubes de inversión universitarios a la vez que empecé a preparar el CFA nivel I. Estudié Administración Y Dirección de Empresas en la Universidad Carlos III. Los dos primeros cursos en el campus de Colmenarejo, el tercero en Inglaterra y el último en el campus de Getafe.

¿Cuándo tomas la decisión de dedicarte a la banca de inversión?

Fue en tercero de carrera, durante mi Erasmus y unas prácticas que hice tras el Erasmus en Londres. En Inglaterra descubrí la banca de inversión a través de diferentes eventos organizados por los grandes bancos, por ejemplo Goldman, JP Morgan o Rothschild.

¿Qué pasos tuviste que dar para crear un CV interesante para el sector?

Para poder entender que perfiles demanda esta industria acudí durante el primer trimestre de tercero a conferencias y eventos de varios bancos de inversión. En ellos cada uno explicaban que perfil buscan, siendo el denominador común los siguientes ingredientes: buenas notas, aptitudes matemáticas, interés por las finanzas, liderazgo, actitud emprendedora y trabajo en equipo.

A la vista de estos requisitos decidí fundamentar mi CV en tres pilares:

Formación universitaria y financiera: preparando el CFA, mediante cursos de finanzas o mediante intercambios con otras universidades de prestigio en finanzas.
Experiencia profesional: haciendo prácticas en banca, consultoría y auditoría
Actividades de liderazgo y emprendimiento: participando en competiciones internacionales como el GMC, desarrollando iniciativas empresariales, o participando activamente en ONGs y sociedades universitarias.

Para realizar el trabajo, ¿Qué herramientas informáticas utilizas habitualmente?

Es básico tener conocimientos avanzados de Excel y Power Point porque serán las herramientas con las que trabajamos más horas. Saber utilizarlos de forma ágil ahorra mucho tiempo y permite entregar proyectos con mejores acabados. También nos apoyamos mucho en software de mercado como son Bloomberg, Thomson Reuters, Dealogic, Factset, Merger Market entre otros

Me gustaría saber que te ha aportado la competición, ¿Qué aspectos de los aprendidos siguen siendo útiles en tu día a día?

Fundamentalmente tres:

Modelaje y proyección de estados financieros,
visión unitaria de los estados financieros y
gestión de la competencia empresarial basada en el trabajo de equipo.

Al realizar entrevistas de trabajo ¿Dieron valor a tu experiencia en Global Management Challenge?

El GMC es un activo de alto valor en mi CV. La experiencia de gestión empresarial siempre es muy bien recibida en las entrevistas y atrae la atención de los entrevistadores. Durante los procesos solemos dedicar entre 2 a 10 minutos revisando esta línea del CV. La sensación general es de impresión y aprobación al ser conscientes de la complejidad y trabajo que hay detrás de cada decisión en el concurso.

Desde tu experiencia, ¿destacarías algún aspecto para determinar el valor de una empresa?

Uno de los aspectos más importantes es la capacidad de una empresa para generar caja libre, es decir, su beneficio neto operativo (NOPAT de sus siglas en inglés) ajustado por las variaciones en el fondo de maniobra y los cargos que no suponen movimientos de caja.

La proyección de dichos flujos de caja anuales en futuros años nos permitirá entender la cantidad y recurrencia de la caja generada por la empresa y por tanto podremos determinar el valor presente de dicha compañía.

Por último, ¿puedes dar alguna pista útil a los participantes para su formación durante la competición?

Como broche final, recomiendo a todos los interesados en la competición que se lo tomen en serio, traten de entender cómo se relacionan los estados financieros entre sí y abran su mente a una economía de mercado y competencia donde hasta la más pequeña de las decisiones afecta al resultado final.

¡Comienza la segunda ronda!

Dynamic

14/01/2016

Comienza el año con la segunda ronda de Global Management Challenge 2015-2016 en la que los 64 mejores equipos se van a enfrentar entre si, distribuidos en 8 mercados de 8 empresas.

El objetivo es claro: ser la primera empresa del mercado para alcanzar la final nacional y llegar a marzo con opciones de representar a España en la final de Macao. No será fácil, estamos en una ronda a la que solo llega 1 de cada 8 equipos, la competencia aumenta y el margen de error disminuye. Cualquier decisión deberá estar basada en una estrategia clara y alineada con el resto de decisiones que se tomen en todas las áreas.

LA EMPRESA

Los equipos que participan en esta segunda ronda comienzan con una nueva empresa, que no tiene ninguna relación con la gestionada en la primera ronda, y que es igual para todos, con independencia de los resultados obtenidos previamente.

Durante esta fase los equipos deberán dirigir una empresa saneada en un mercado con amplias posibilidades. Analizando la situación inicial vemos que las empresas han sabido crear productos muy bien valorados por el mercado, así como venderlos con cierto margen. A partir de ahí, parece que el mercado da numerosas alternativas de decisión, con posibilidad de incidir sobre la demanda y de optimizar las operaciones de la empresa. Sobre este último punto, recuperamos un diagrama de la presentación del equipo ganador de Global Management Challenge España en 2012.

LOS MERCADOS

Los nuevos mercados se han formado aleatoriamente. A continuación se muestran las empresas que integran cada uno, junto al desempeño de la inversión que obtuvieron en la primera ronda. Si quieres ver lo que hicieron tus rivales durante la primera ronda y analizar como se clasificaron, en nuestra web publicamos la información de las fases finalizadas de competición.

Como se demostró en la pasada edición, los resultados pasados no son garantía de éxitos futuros; varios de los equipos con mejores resultados en la primera ronda no fueron capaces de repetirlos en la segunda.

Numerosos equipos universitarios han sido apadrinados por las empresas y organizaciones que apoyan la competición, las que nos permiten desarrollar el mejor talento empresarial en España y apoyar la empleabilidad de nuestros jóvenes, permitiéndoles adquirir importantes competencias de resolución de problemas, trabajo en equipo o manejo de hojas de cálculo.

Confiamos en que la experiencia conseguida os ayude para tomar mejores decisiones en esta nueva ronda.

¡Suerte!

Sostenibilidad para la empresa en el mundo real

Artículos

Dynamic

22/12/2015

Sostenibilidad para la empresa en el mundo real

Tras el acuerdo alcanzado la pasada semana en la cumbre de París, parecía necesario abordar el tema de la sostenibilidad en el proceso formativo de Global Management Challenge, para ello hemos contado con el apoyo de Jesús Alonso Millán, Presidente de la Fundación Vida Sostenible. Fundación dedicada desde 2003 a la difusión de información sobre estilos de vida buenos para nuestro bolsillo, nuestra sociedad y nuestro planeta. Para ello difunde toda clase de contenidos, principalmente a través de internet, dirigidos a toda clase de públicos.

Tal vez deberíamos empezar por lo que no es la protección del medio ambiente y la sostenibilidad para una empresa. No es un enemigo, ni un engorro, ni una inversión, ni una oportunidad de negocio. Es, sencillamente, el mundo real en el que vamos a vivir el resto de nuestra vida empresarial. Por esta razón, no conviene tratarlo como un departamento más de la empresa, “los de medio ambiente” que están en algún despacho lejano y a los que no se hace mucho caso. Ese error lo cometió la mayor empresa automovilística del mundo, Volkswagen. En lugar de fabricar coches de emisión cero, estuvo décadas forcejeando con el gobierno de la UE para retrasar la entrada en vigor de las normas que limitan la emisión de contaminantes de los coches convencionales, y al final parece que no le quedó más remedio que falsear los datos. Un momento, ¿fabricar únicamente coches de emisión cero? ¿eso es posible? Pues todavía no, o más bien no del todo, pero ese es precisamente el trabajo de toda empresa que quiera sobrevivir en este mundo ultra-competitivo: adelantarse al futuro.

No se trata de tirar por la borda años o décadas de esfuerzo empresarial para hacer algo totalmente distinto a partir de cero. Se trata de recorrer un camino, un SustainTrek, la ruta hacia la sostenibilidad. Todas las empresas pueden hacerlo. Todas pueden dar pasos en la dirección de la sostenibilidad: por ejemplo implantando un EMAS (sistema de gestión ambiental), midiendo la huella de carbono o ambiental de sus productos, consiguiendo ecoetiquetas que los distingan de la competencia. Pero eso es la parte visible y más fácil del trabajo, en realidad la consecuencia de los esfuerzos que hagamos para avanzar hacia la sostenibilidad.

Lo fundamental no es el sistema de gestión, la tecnología o la obtención de financiación. Todo eso es muy importante, pero no servirá de nada sin una nueva cultura de empresa. Se trata de implicar a todos los grupos de interés de la empresa en la ruta hacia la sostenibilidad. Los trabajadores deben organizar y diseñar los nuevos procedimientos y objetivos “hacia la sostenibilidad”: no sirve de nada que la alta dirección haga llover sobre ellos fantásticos planes y prolijos manuales de operaciones. Los proveedores deben saber que ellos también deberán cambiar sus suministros. Los consumidores deben conocer la nueva oferta de productos, que deberán ser buenos para su bolsillo, su salud y su planeta. No se puede avanzar hacia la sostenibilidad en solitario.

Algunas trayectorias hacia la sostenibilidad se están popularizando mucho entre las empresas: abandonar paulatinamente las energías fósiles, adoptar las finanzas éticas, diseñar planes de movilidad de empresa, propiciar la conciliación de la vida familiar y profesional, implantar una economía circular. Hay muchas, cada empresa puede buscar las suyas propias. Además, podemos contar con un paso hacia adelante muy importante, un nuevo consenso mundial acerca de la sostenibilidad. La reciente cumbre de París (COP21) ha terminado con 195 países estampando su firma en un documento por el que se comprometen a luchar contra el cambio climático mediante cambios importantes en nuestro modelo energético, económico y social. Ese es el mundo real en el que se va a mover la empresa en las próximas décadas.

Durante la competición, GMC indica la huella de carbono generada por la empresa en cada trimestre, medida en función de las toneladas de CO2 emitidas a la atmósfera. Se trata de una de las últimas incorporaciones del simulador para habituar al participante a trabajar con los impactos ambientales de la empresa.

Quinta decisión: y los clasificados son…

Dynamic

18/12/2015

Ha concluido con éxito la primera ronda de la edición 2015-2016 de Global Management Challenge, una ronda en la que todos los participantes tenían que dirigir una empresa joven, en la que las posibilidades de crecimiento eran grandes. Tenemos un total de 64 empresas clasificadas para segunda ronda, 54 de ellas cómo líderes de sus respectivos mercados y otras 10 clasificadas como mejores segundas empresas en función de su rentabilidad de la inversión.

Las 54 empresas clasificadas como primeras de sus mercados son:

Resultados finales 1r — Aquellos grupos cuyo número aparece en verde mantienen su líder desde la pasada decisión.

El equipo con mayor rentabilidad de la inversión ha sido YM S.A. (50) que ha sabido dirigir la empresa con solvencia desde la primera decisión para alcanzar una rentabilidad de la inversión de 7.142.800 euros. Entre los líderes también podemos destacar ETSII.M.41 (8) y Ahrtal-Ucm (21), ambos superando los 6 millones de valoración. Solamente quince mercados han cambiado su líder en la última decisión.

Las 10 empresas clasificadas como segundas de sus mercados son:

Resultados finales 2º Cond — Empresas ordenadas según su rendimiento de la inversión.

El mejor de todos los equipos clasificados en segunda posición ha sido ETSII.M.44.Bemolls (7), que ha llegado a incrementar la rentabilidad de su empresa en un 63%. El décimo mejor segundo ha sido LBP (8), que ha revalorizado la empresa en un 36%, siendo la última empresa clasificada según esta condición.

Estos 64 equipos participarán en la segunda ronda de competición que comenzará el próximo día 14 de enero con el envío del histórico de la nueva empresa a gestionar. Para la segunda ronda se sortearán nuevos mercados compuestos todos por ocho empresas, dicho sorteo será totalmente aleatorio.

El análisis de lo sucedido en los diferentes mercados nos puede aportar información muy interesante, que vuelve a demostrarnos que se puede llegar a excelentes resultados con formas de dirección muy distintas. Entre las empresas con mejores resultados encontramos varias que han superado los 5 millones de euros de facturación en el último trimestre, al mismo tiempo que otras no han llegado a los 2 millones, una diferencia muy importante, que ha llevado a mismas rentabilidades de la inversión. ¿A qué se debe?

A estructuras de costes muy distintas: encontramos que el coste de las ventas significa el 40% de la facturación en unas empresas, mientras que asciende al 50% en otras, otro ejemplo lo vemos en el EBIT, que oscila desde menos del 15% de los ingresos por ventas en unos casos, hasta empresas en las que supera el 30%.

Con respecto a la financiación, parece que la emisión de acciones se ha comportado de manera acertada, situación que parece normal al tratarse de una empresa joven con grandes posibilidades de expansión. De las cuatro empresas que han conseguido mayor crecimiento, tres decidieron incrementar su capital hasta en un 20%.

Es momento de revisar las decisiones que se han tomado y cómo se han tomado, probablemente las herramientas desarrolladas al tomar la primera decisión han evolucionado hacia cuadros de mandos completos y complejos.

Desde la organización queremos daros la enhorabuena a todos por el excelente trabajo realizado, confiamos en que la experiencia de dirigir una empresa a través del simulador de Global Management Challenge haya sido positiva y útil para el desarrollo profesional.

Cuarta decisión: cualquier error se paga caro

Dynamic

10/12/2015

El año 2016* ha comenzado con buen pie para muchos de los equipos directivos de GMC y ya tenemos hasta 84 empresas que han conseguido revalorizaciones superiores al 20%, superando los 4 millones de desempeño de la inversión. Entre todas ellas, continúa destacando YM S.A., en el Mercado 50, que sigue siendo la empresa con mayor revalorización por tercer trimestre consecutivo.

Una vez las estrategias de las diferentes empresas están implementadas y nos acercamos a la última decisión, se reducen las posibilidades de realizar cambios drásticos, lo que nos queda es sacar el máximo partido de la empresa que hemos dirigido para incrementar el valor del desempeño de la inversión en el quinto trimestre.

La cuarta decisión suele ser un momento importante en el proceso formativo que se atraviesa en Global Management Challenge, un momento en el que ya tenemos un dominio considerable de la empresa y el mercado, de forma que podemos analizar todos aquellos aspectos en los que hemos acertado o en los que nos hemos equivocado. El análisis de los balances de las empresas competidoras es una buena herramienta para analizar nuestra situación en comparación con la que tienen otras empresas en el mercado.

Puede ser interesante analizar el valor del activo fijo, con el que podremos estimar la capacidad de producción de nuestra competencia, o el saldo de deudores, que utilizaremos para analizar el volumen de ventas de Europa y Nafta. ¿Y si analizamos los valores del pasivo? La tabla 24 puede ayudarte a analizar el saldo de acreedores. Será indispensable estudiar la variación del volumen de reservas, uno de los indicadores más importantes de la gestión realizada.

Resultados 4D1R — En verde aparecen las empresas que también lideraban tras la tercera decisión.

Pasando a datos concretos de los equipos, podemos empezar por hablar sobre las empresas que han conseguido mayores crecimientos en este último trimestre, entre todas ellas destaca ETSII.M.23 (50) con más de un millón de euros de revalorización. También existen mercados donde se han producido importantes crecimientos de varias empresas al mismo tiempo, como sucede en el 15, en el que Glengarry Glen Ross, DELTEX, ETSII.M.56 Accionitos MC y TripleJ han conseguido revalorizaciones superiores a los 430.000 euros.

Uno de los grupos con mayor igualdad es el 47, en el que hasta cinco empresas han obtenido revalorizaciones acumuladas similares, en principio parece que Mecanicos, Presocraticos, Coalicion PCA, ETSII.G.APL y ETSII.G.INNOQUA se disputarán pasar a la segunda ronda como primeros, sin descartar que el segundo puesto pueda entrar también en el corte.

En este momento tenemos que recordar que en la primera ronda se clasificarán también los 10 equipos clasificados en segunda posición que hayan conseguido un mayor desempeño de la inversión. Actualmente el último equipo que se clasificaría como segundo es ETSII.M.34 (grupo 49), que lo haría con un desempeño de la inversión de 4.258.396 euros. Por la evolución de los últimos trimestres, lo más probable es que esa cifra de corte aumente de manera sustancial.

De cara a la última decisión, queremos recordar que la simulación considera que la empresa sigue funcionando. El valor de la acción dependerá de su capacidad de continuar generando beneficios en el futuro, si los accionistas deducen que las decisiones tomadas por el equipo directivo ponen en riesgo su inversión, decidirán mover su dinero hacia otras inversiones más seguras.

*A efectos de simulación, el análisis de la cuarta decisión corresponde al primer trimestre de 2016.

Ignacio Izaga: GMC me ayudó a impulsar mi carrera profesional.

Dynamic

09/12/2015

Ignacio Izaga: GMC me ayudó a impulsar mi carrera profesional.

Hoy traemos a Ignacio Izaga, representante del equipo español en las Finales Internacionales de Kiev y Bucarest, para contarnos su experiencia internacional y como la participación en Global Management Challenge le ha servido para impulsar su carrera profesional.

Siempre recuerdo mi participación en las finales de GMC como una de mis grandes experiencias vitales. Adentrarme en esa dinámica de vértigo y superación me genero un inevitable sentimiento de competición (en el sentido sano de la palabra), que mantengo aún en cada una de las cosas que hago. Es precisamente la pasión por superar retos la que me ayuda cada día a querer crecer como persona y como profesional, la clave de este desarrollo en mi caso es la constancia y hacer lo que haces con la mayor de las satisfacciones posible (en el trabajo muchas veces te mandan actividades monótonas y repetitivas, pero es el enfoque que le des lo que diferencia un trabajo cumplidor de un trabajo sorprendente).

Tuve la suerte de participar en la competición en los años previos a mi incorporación definitiva al mundo laboral (becas aparte), lo que sin duda me aportó gran valor de cara a competir por entrar en las empresas que quería. Gracias a GMC adquirí nuevos conocimientos de gestión operativa y análisis financiero, mejoré mi destreza trabajando con hojas de Excel y perdí el miedo a comunicarme en público sobre temas técnicos. Aplicando todas estas nuevas habilidades superé los procesos de selección de tres de las “Big Four” y me posicioné en el mercado donde quería desarrollarme.

Cuando participé por primera vez en la competición no era consciente de todo el desarrollo que supondría para mí. Las grandes empresas de servicios profesionales de consultoría y auditoría buscan perfiles proactivos y con gran capacidad de análisis, además fomentan el trabajo en equipo y la toma de decisiones en un clima de tensión; y es justo el desarrollo que fomenta GMC: durante un día tu equipo y tú debéis sacarle el máximo rendimiento a una compañía dada, en un entorno económico cambiante, donde no sólo es suficiente con crecer, si no que debes batir al resto de empresas de tu mercado aplicando una estrategia diferente pero efectiva.

En definitiva esta experiencia me aportó una gran evolución en cuanto a valores se refiere, además de un buen puñado de buenos amigos de todo el mundo con los que sigo hablando de vez en cuando y un tema de interés a reflejar en las entrevistas de trabajo, ya que al ser una experiencia diferente siempre levanta mucha expectación.

Tercera decisión: la campaña de navidad anima las ventas

Dynamic

03/12/2015

Superamos el ecuador de la primera ronda con la decisión correspondiente al cuarto trimestre de 2015. La campaña navideña ha animado ligeramente las ventas, lo que unido al crecimiento general de los mercados nos permite ver resultados positivos en una importante cantidad de empresas. ¡Vamos a ver unos cuantos datos sobre como evolucionan los equipos!

En un escenario en el que las posibilidades de crecimiento eran variadas, ya son más de 45 las empresas que han conseguido incrementar sus reservas en más de 400.000 euros, y 17 las que han conseguido incrementarlas en más de 500.000.

Seleccionando las 40 empresas que han conseguido un mayor incremento de su inversión, podemos realizar un breve análisis:

Sus ingresos en el último trimestre han sido, de media, de 2,83 millones.
Han incrementado sus reservas en 470.000 euros de media.
De media han repartido dividendos por valor de 1 céntimo trimestral, una gran mayoría de ellas han comenzado a repartirlos en el último trimestre.
Un 63% de dichas empresas no han modificado su capital social o lo han hecho en una cuantía inferior a 60.000 euros, un 28% lo han incrementado en una cuantía superior y un 10% lo han disminuido en al menos dicha cuantía.

Teniendo en cuenta que la facturación trimestral era de 1,26 millones al inicio de la competición, puede verse como la mayoría de las empresas punteras han aumentado sus ventas considerablemente. Tratándose de una empresa de reciente creación y analizando la situación inicial desde el punto de vista de la calidad, la distribución, la comunicación o incluso el precio, parece que las posibilidades de incidir sobre la demanda están siendo muchas y muy variadas.

Es importante tener en cuenta que no todos los incrementos en la facturación tienen por qué ser rentables, si buscamos las empresas que han sido capaces de sacar una mayor rentabilidad a sus ingresos, encontramos la excelente gestión de empresas como BCCI (14), Mirasierra-Team (25) o Cerussa (48), ¡felicidades!, este es un dato que dice mucho de vuestra capacidad de dirección.

La empresa YM S.A. (50) continúa siendo la que ha conseguido la mayor revalorización de entre todos los mercados, seguida de Aportodas (7) y Queen IC (52) todas ellas incrementando su valor en más del 34% en los últimos 9 meses. En el cuadro superior puedes ver todos los líderes de los 54 mercados, en verde las empresas que también lideraban en la segunda decisión.

Quedan dos trimestres para que conozcamos a los 64 equipos que pasan a segunda ronda, recordad que serán los 54 primeros de grupo acompañados por los 10 mejores segundos, medidos en función de la rentabilidad de la inversión. Aún no hay nada decidido, un error puede llevar al traste todo el trabajo realizado, y un conjunto de aciertos pueden permitir a prácticamente cualquier empresa clasificarse.

¡Toca la cuarta decisión! ¿Será la cuesta de enero?

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